Tra la pressione competitiva, il basso utilizzo degli impianti di produzione e gli ordini che non decollano, l’industria manifatturiera italiana vive momenti molto critici. È un ciclo economico debole quello che contraddistingue l’andamento del nostro Paese; un fatto ormai sotto gli occhi di tutti.
Nel 2004, infatti, le analisi indicano che il contributo più significativo alla crescita del prodotto interno lordo sia giunta dal terziario e dalle costruzioni, mentre il manifatturiero ha continuato a deludere le aspettative. L’indice della produzione industriale registrato a dicembre dello scorso anno, ha evidenziato un calo tendenziale del 3,1% (con il calcolo correttivo sui giorni effettivamente lavorati) nei confronti dello stesso mese dell’anno precedente.
L’Istat ha calcolato anche la variazione rispetto alla media del 2004 che, sempre con la correzione, mette a segno un –0,4 per cento. La lettura di questi dati porta molti a pensare che la produzione nazionale sconti la specializzazione manifatturiera nei settori come il tessile/abbigliamento, l’arredamento, le calzature o la meccanica, tutti comparti fortemente sottoposti alla concorrenza dei paesi emergenti ed esposti ai fenomeni di delocalizzazione produttiva. Nel frattempo c’è chi – come Isae (Istituto di studi e analisi economica di Roma)– non ha aspettative ottimistiche per i prossimi mesi, tanto che per le imprese manifatturiere si continua a segnalare uno scenario stazionario per quanto riguarda la produzione, in presenza di giudizi prudenti sull’andamento degli ordini e della domanda.
L’IT NEL CONTESTO COMPETITIVO
Se negli scorsi anni il mondo dell’It e non solo, ha segnalato una diminuzione degli investimenti da parte delle aziende manifatturiere, va segnalato che anche per quest’anno potrebbero perdurare le cautele nelle decisioni d’investimento, almeno fino a quando non sarà consolidato il ciclo di ripresa dell’economia tricolore e il grado di utilizzo degli impianti non torni a crescere.
In questo contesto, competere o aggiungere efficienza ed efficacia ai propri processi sembra uno sforzo quasi impossibile. Tuttavia, nonostante, la riduzione della spesa It nel triennio 2001 – 2003 che è passata dai 4.982 milioni di euro ai 4.370 di due anni più tardi (fonte: Rapporto Assinform 2004), l’industria italiana ha continuato a dimostrare interesse per alcune aree, come gestionali, sistemi Crm e Scm. Ma il Rapporto sottolinea che le soluzioni di sviluppo collaborativo sono “particolarmente vivaci. Nelle aree di ingegneria, sono frequenti i progetti Cad – Computer aided design e Plm – Product Lifecycle management; si è anche notata una presenza attiva da parte delle piccole e medie imprese del settore manifatturiero” (si veda, a questo proposito, l’articolo a pag. 44). E proprio sulle tematiche che aiutano a riorganizzare le proprie attività in un’ottica di efficacia ed efficienza, il manifatturiero ha dimostrato una certa volontà di investimento, anche se “il contesto industriale italiano non sta attraversando una situazione florida, frutto sia della congiuntura negativa sia di una scarsa attenzione all’innovazione di prodotto”, dice il professor Umberto Cugini del Dipartimento Meccanica Mip Politecnico di Milano e vice direttore Master e corsi di alta formazione; “In passato si è lavorato molto sulla riduzione dei costi, probabilmente, tralasciando altre aree importanti e ora recuperare è difficile, soprattutto, in presenza di competitor che hanno fatto dell’innovazione una valenza strategica”.
Tuttavia, il docente del Mip riconosce che “probabilmente, per quanto riguarda in modo specifico le soluzioni di Plm, non aiuta, come non è avvenuto in passato, il comportamento dei fornitori, che hanno lanciato prodotti software di fascia alta e strategie con sigle roboanti. Sono in pochi quelli che parlano ancora di Cad e, francamente, in presenza di settori tradizionalmente conservativi come è il meccanico, non è difficile comprendere la diffidenza delle aziende. Chi ha bisogno di queste tecnologie non segue le evoluzioni di marketing del comparto. Il concetto di ciclo di vita del prodotto va esteso, è una sorta di vestito fatto su misura, approcciato attraverso scelte di progettazione e integrazione di tutti i reparti industriali: progettazione, officina, logistica, produzione, come richiede una filosofia di progetto completo e integrato”.
Claudia Zancanaro
sales manager strategic solutions ssa global
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Gianni Graziani
direttore generale autodesk italia e responsabile divisione manufacturing per il sud europa
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Rosario Cimmino
direttore responsabile offerta plm global value
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Umberto Cugini
dipartimento meccanica mip politecnico di milano e vice direttore master e corsi di alta formazione.
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Giuseppe Chili
direttore offering formula
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Nello Pepe
supply chain & customer management director of development txt e-solutions
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Luca Scagliarini
vice presidente marketing think3 italia
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INNOVARE A QUALE PREZZO
Secondo Innobarometro 2004, l’analisi sull’innovazione condotta dal Cordis-Servizio comunitario di informazione in materia di ricerca & sviluppo, il 31% delle aziende innovative dell’Unione Europea utilizza nelle proprie attività almeno un tipo di sostegno pubblico, ma solo il 12% del campione ricorre al supporto di programmi pubblici strutturati ai quali potrebbe accedere. Tra il campione degli oltre 4.500 dirigenti di Pmi che negli ultimi due anni hanno svolto attività innovative, oltre l’80% delle imprese lituane, polacche, tedesche, maltesi, austriache e portoghesi ha presentato con successo prodotti e servizi nuovi o migliorati. Un’ulteriore analisi del campione mostra che lo sviluppo di prodotti e servizi innovativi fa bene agli affari, tanto che la maggior parte delle aziende con un aumento annuo del fatturato superiore al 5%, in effetti, ha scelto la via dell’innovazione.
Tuttavia, se l’assioma innovazione – successo competitivo può fare la differenza, quali sono i freni alle capacità innovative delle aziende manifatturiere italiane?
“L’industria italiana ha sempre dimostrato una certa brillantezza, con un’innovazione un po’ nascosta”, esordisce Claudia Zancanaro, sales manager Strategic Solutions Ssa Global; “La scarsa conoscenza di questo fenomeno è più che altro dovuta alla dimensione delle nostre imprese, con minore visibilità sui mercati internazionali”. Per Rosario Cimmino, direttore responsabile offerta Plm Global Value, un po’ di resistenza all’innovazione c’è: “forse in parte è vero, soprattutto in questi anni difficili, dove molti sono concentrati sulla gestione operativa”.
“Negli ultimi 30 anni le aziende italiane si sono dedicate maggiormente a innovare i processi”, gli fa eco Giuseppe Chili, direttore offering Formula, “Basti pensare che non siamo presenti in determinati settori, come le biotecnologie o l’elettronica componentistica, per esempio. È più un atteggiamento imputabile al Sistema-Paese, piuttosto che alle singole imprese. In passato, la competitività era sostenuta da una moneta debole, invece ora siamo più esposti per la forza dell’euro. Tuttavia, va sottolineato che l’innovazione è forte in quei settori tradizionali del manifatturiero, basti pensare al fashion o al packaging e lì non siamo così arretrati come pensiamo”. Sussiste il problema della concorrenza di paesi come la Cina: “L’innovazione può anche essere copiata; in questo caso bisogna difendersi con i canali tradizionali della giustizia”, continua Chili, “Le imprese italiane, comunque, hanno capito che devono abbreviare i cicli dei nuovi prodotti, comprimendo il ciclo di produzione, un obiettivo legato all’utilizzo di strumenti informatici robusti nella parte progettuale. E questo riguarda proprio quella parte delle aziende toccata poco dall’automazione”.
Per un fornitore di soluzioni di Plm, focalizzato sul settore meccanico come think3 “il problema non è la mancanza d’innovazione”, dice Luca Scagliarini, vice presidente marketing, “la meccanica è un settore dove innovare è difficile, perché è una tematica matura; semmai il successo è insito nell’essere in linea con le esigenze del mercato e dei propri clienti”.
In un tale contesto non va sottovalutata la casistica che riguarda gli insuccessi o gli abbandoni dei nuovi prodotti: “l’innovazione di prodotto è importante, ma devono esserci altri processi a contorno”, sostiene Nello Pepe, supply chain & customer management director of development Txt e-solutions: “Bisogna identificare le modalità di sviluppo, il potenziale appealing del prodotto, la reazione del mercato, prevederne la domanda, analizzare i ricavi per avere una visione completa del suo ciclo di vita. Occorre dare vita a una catena virtuosa per l’introduzione di nuovi prodotti”.
LE CRITICITA’ DELL’INTEGRAZIONE
È innegabile che l’efficienza e l’efficacia di progetti per l’”automazione” dell’innovazione di prodotto si raggiunge con l’integrazione del sistema informativo aziendale nella sua completezza.
“Autodesk ha sempre mostrato una forte attenzione all’integrazione”, spiega Gianni Graziani, direttore generale Autodesk Italia e responsabile della Manufacturing Solution Division per il Sud Europa; “Il dato grafico, o le informazioni sui prodotti, è il reale valore delle aziende, quindi i progetti devono garantire un sistema che metta a disposizione dell’azienda tutte le informazioni di cui vive. Occorre, inoltre, salvaguardare gli investimenti fatti in precedenza in modo da capitalizzare il valore complessivo. È fondamentale ridurre i tempi di progettazione e creare un flusso di dati che raggiunga anche le divisioni commerciali e marketing delle aziende per prepararle a recepire le richieste di mercato, come del resto è importante che le informazioni giungano anche all’ufficio acquisti, in modo che sia pronto ad affrontare le esigenze di produzione. I nostri formati standard di archiviazione gestiscono l’intero ciclo di vita all’interno e all’esterno di un’impresa, attraverso l’impiego di sistemi di comunicazione e archiviazione che impiegano Internet, in modalità totalmente sicura, perché stiamo parlando di dati patrimoniali fondamentali per le aziende che, di conseguenza, devono essere protetti”.
Secondo Zancanaro, “se non c’è integrazione, l’impatto di un progetto per la gestione del ciclo di vita dei prodotti può essere negativo. La parte progettuale deve essere in linea con la produzione e con tutta l’organizzazione, altrimenti non si riuscirebbe a fare innovazione evolutiva”. Infatti, Scagliarini sostiene che “l’integrazione deve partire da dove l’informazione sui prodotti è generata, poi deve essere distribuita. Il vantaggio di un’infrastruttura che parta dall’engineering fa sì che, una volta creato, non c’è più bisogno di manipolare il dato, senza dimenticare che si tratta d’informazioni abbinate a immagini. A garanzia di questi progetti, l’integrazione deve essere ottenuta in tempi brevi, in quanto deve coprire tutte le esigenze, come nel caso di sistemi di Pdm-Product data management, utilizzati direttamente dagli uffici acquisti. Com’è altresì importante che i clienti possano accedere direttamente al sistema per configurare i prodotti secondo le loro necessità”.
È un’operazione per alcuni versi costosa, ma che crea molta competitività: “le informazioni di progettazione concettualmente sono rappresentate come una spirale, mentre quelle di produzione sono lineari”, dice Chili, “non tutti i dati del processo di progettazione possono trovare corrispondenza nell’Erp, ma uno degli aspetti della competitività è proprio la variabilità o la configurabilità di un prodotto, che necessita di dati di riprogettazione. Si tratta di attività complesse e impegnative, che presuppongono che il fornitore It possieda conoscenze e capacità sia di integrazione dei prodotti software sia sul business del cliente”.
L’integrazione è comunque una spinta verso l’adozione di soluzioni di Plm, come spiega Cimmini: “si ricollega al tema della collaborazione che, spesso, vede piccole e medie imprese inserite in un tessuto articolato. Quindi, se da una parte c’è la gestione del prodotto e dall’altra quella dell’azienda, si rischia di non utilizzare appieno il capitale intellettuale accumulato; è per questa ragione che la conoscenza deve avere una base organizzata”.
NON SOLO AUTOMOTIVE
Quella legata al Plm è un’esigenza crescente nel sistema manifatturiero italiano, soprattutto nella Pmi chiamata a muoversi in un’arena competitiva sempre più agguerrita dai confini dilatati e che richiede sempre più velocità. Gli studi di Amr Reasearch e Daratech concordano nel prevedere una crescita, a livello mondiale per il settore dei sistemi Pdm (cioè quelli che gestiscono anagrafiche, configurazioni, distinte e sistemi di engineering collaboration) nell’ordine di 14-16 punti percentuali. In Italia, che secondo la società di consulenza Plm Systems rappresenta il 4% del mercato internazionale, il fatturato del comparto mantiene incrementi a doppia cifra, basti pensare che i nuovi posti di lavoro installati nel 2004 sono oltre 15 mila, con un balzo del 37% sull’anno precedente. Tornando al discorso più globale della gestione del ciclo di vita del prodotto, “Il Plm è una esigenza crescente, soprattutto, per l’accelerazione imposta al processo produttivo”, afferma Chili; “Si innesca, quindi, un’esigenza di maggiore controllo per non minare l’efficienza”.
Se i vantaggi del Plm raggiunti all’interno di un’impresa si trasferiscono nella catena del valore dei fornitori si ottiene un risultato migliore: “per le Pmi, oltre a progetti con tempi e costi definiti, quando si approccia il Plm bisogna tenere conto che si ha bisogno di strumenti funzionali, semplici, con grafiche simili alle soluzioni di produttività individuale, in modo da incontrare meno resistenza nel personale addetto”, suggerisce Scagliarini. Secondo Zancanaro, alcuni comparti del manifatturiero sono più sensibili di altri alle tematiche It: “Le imprese italiane hanno compreso che non si può più competere solo sul costo dei prodotti, bensì sui servizi gestiti in tutte le loro componenti. Ci sono poi dei distinguo in base al settore: il mondo dell’elettronica, per esempio, è meno sensibile al problema dei servizi, perché i suoi prodotti sono basati su un’obsolescenza velocissima, ma ha sicuramente quello di velocizzare il time to market”.
Fino a due anni fa, implementare una soluzione software che permettesse la capacità d’innovare non era avvertita: “Fino ad allora, l’ufficio tecnico sceglieva sistemi Cad; ora, invece, ricerca soluzioni che possano trasformare i dati di progetto in patrimonio accessibile a tutti gli attori coinvolti”, conferma Graziani; “Nella concezione degli anni ‘90, il Plm è visto come uno strumento per le grandi aziende, che mette in discussione tutta l’organizzazione interna; ma, alla Pmi bisogna fornire progetti ritagliati sulle loro esigenze, con tempi, costi e ritorni misurabili nel breve periodo”.
In Italia c’è una grande capacità creativa e come sostiene Pepe “in settori come quello del fashion o del mobile, per esempio, le dinamiche di velocità di immissione sul mercato di nuovi prodotti sono pressanti e i processi di progettazione sono fondamentali. Di conseguenza, la pressione competitiva si sposta sui concetti di analisi, progetto, previsione di vendita; il tutto in un contesto di eccellenza operativa”. A parte i comparti come l’aerospaziale o l’automotive, tradizionalmente interessati a progetti di Plm e alle piccole e medie imprese connesse a questi due grandi mondi: “è interessante notare che le Pmi fanno parte di network collaborativi e sono spesso coinvolte in processi di gestione innovativi per la creazione di nuovi prodotti”, conferma Cimmino. Ma ci sono anche altri comparti alla ricerca dell’eccellenza e come spiega Chili, nonostante la crisi diffusa, c’è anche attenzione verso soluzioni It che accelerano la capacità competitiva: “Nel manifatturiero italiano, a mio avviso, i comparti più predisposti a evoluzioni di questo tipo sono quello delle macchine per il packaging, il ceramico e quello dell’acciaio che, per sua natura, ha bisogno di controllore efficientemente i propri processi in presenza di margini molto bassi”.
Valorizzare le Pmi con investimenti e progetti
Innovazione nella Pmi manifatturiera. Ecco il punto di vista di due software house focalizzate su questo comparto. “L’azienda manifatturiera italiana è dinamica con punte d’eccellenza e qualche casistica di leadership mondiale. Se così non fosse la competizione dei mercati emergenti avrebbe effetti ancora più sensibili”, esordisce Giancarlo Brondetta, sales manager Adonix. Tuttavia, Giorgio Pocher, presidente Poker sottolinea che: “Se le Pmi fossero opportunamente alimentate con investimenti e progetti potrebbero essere megliuo valorizzate. Ci sono idee, designer, validi tecnici, ma la scarsa disponibilità all’investimento genera una crisi nel sistema manageriale”. L’integrazione dei sistemi software è uno dei tasselli importanti nel processo d’innovazione: “Le società di software devono cambiare il loro modello e passare da una logica puramente di prodotto a una di servizio. Le aziende non sono composte da comparti, di conseguenza, anche l’apporto tecnologico non deve essere singolo, bensì far parte di un flusso completo di processo”, continua Pocher. “La convivenza di gestionali con soluzioni di Plm non genera criticità, anzi opportunità e sinergie. Infatti, è sempre più facile trovare nelle aziende progetti d’integrazione tra le due aree o integrazioni già operative”, conclude Brondetta. (C.P.)
