Milano, 9 maggio 2008 – All’approssimarsi dell’edizione Europea di Gigaworld , alias Forrester It Forum, Lisbona, 10-13 giugno 2008, ZeroUno ha chiesto a Bobby Cameron, Forrester Vp e Principal Analyst, un’anticipazione sul tema centrale dell’evento (“Come spingere l’innovazione e innescare la trasformazione in azienda”) e sul valore specifico di questo tema per ciascuno dei ruoli chiave nell’industria It in trasformazione (a ciascun ruolo l’It Forum propone un filone di “skill-ugrade” dedicato, vedi l’agenda dell’evento per approfondimenti ).
Zerouno: Quale messaggio darà l’It Forum Emea quest’anno?
Cameron: Esiste a livello executive una focalizzazione crescente sulla coincidenza tra driver di business e innovazione, ma anche una grande “disconnessione” fra “rumore” generato sull’innovazione e una sua gestione aziendale efficace. Per l’innovazione i Ceo guardano spesso “fuori”, a consulenti e partner, e trascurano la capacità aziendale di esser sorgente di innovazione; riconoscono che la tecnologia è critica per l’innovazione, ma vi cercano soprattutto efficienze (qualità, allineamento spese It ai bisogni di business). I Cio sono in una posizione unica per proporsi a motivare e accelerare il successo dell’innovazione nel business: l’organizzazione It deve sentirne la responsabilità a parteciparvi, senza se (il lusso di temporeggiare) e senza ma (per esempio imprigionando l’innovazione in una struttura organizzativa esistente).
Zerouno: Organizzazione? Le responsabilità ad innovare sono quindi declinate per ruoli It?
Cameron: Si. Il Forum di Lisbona è costruito intorno a diverse “prospettive” con cui far funzionare una gestione efficace che “stimoli l’innovazione e spinga la trasformazione”. Le prospettive sono associate e rese aderenti ai ruoli dei maggiori attori dell’organizzazione It, per aiutare nella metrica di impatto e contributo individuale. Così ci concentreremo su nove ruoli chiave dell’It, a ciascuno dei quali in prima persona si associano responsabilità e priorità a supporto dell’innovazione: il Cio/It leader (stimolare il potenziale innovativo It in termini processuali, relazionali e organizzativi); l’Architetto d’Impresa (abilitare la trasformazione e l’innovazione); il Capo sviluppo applicativo (trasformare la catena del valore del software); l’Information & Knowledge Manager e il Business Process & Application Professional (imbrigliare ai fini innovativi Informazione e Applicazioni Business); l’It Infrastructure & Operation Manager e il Security & Risk Manager (trasformare e rendere sicuri in un mondo piatto sia Business che It); infine Sourcing & Vendor Management (best practice di multisourcing e offshore). Totale, sei “prospettive”, e altrettante tracce nell’It Forum. Naturalmente per esempio alla traccia per Cio/leader è incoraggiata la partecipazione non solo di Cio, ma di chi in genere deve affrontare attività di leadership nel proprio lavoro; così come faranno bene a sentire la traccia di Enterprise Architecture anche quei Cio il cui maggior problema è oggi l’architettura d’impresa.
Zerouno: Indiscrezioni sulla macchina aziendale per innovare?
Cameron: Anzitutto la definizione va allargata. Innovazione non è solo rivoluzione (game changing) di modello o processi di business, e/o di offerta marketing o relazioni con l’ambiente, ma è anche trasformazione incrementale, distribuita su un continuum fra investimenti in corso e cambiamenti strategici, dove semmai grigio è il confine fra i due sottoinsiemi (vedi figura 1).
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L’innovazione va perciò articolata in termini di operazioni giornaliere: le iniziative innovative (di calibro sia incrementale che rivoluzionario) vanno incorporate in un portafoglio dell’innovazione globale d’impresa. Una metodologia che “inietta disciplina” nelle iniziative e le rende organizzativamente sostenibili. E dato che innovazione e investimenti “Business as usual” (Bau) impattano lo stesso insieme di risorse, è cruciale che il portafoglio sia unico, offrendo una vista olistica dell’impatto globale, anche se poi servono ovviamente due canali di scrutinio e finanziamento, uno per progetti Business as usual, l’altro per le idee innovative.
Zerouno: E chi gestisce questo portafoglio dell’innovazione d’impresa per le idee innovative?
Cameron: Un team a baricentro It, ma interfunzionale con le varie Business Unit (l’ innovazione deve coinvolgere entrambi), come in figura 2.
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Lo guida un Senior Innovation Evangelist (Sie), un ruolo che deve influenzare il cambiamento su tutto l’orizzonte aziendale, ricopribile da pochi executive: il più adatto a candidarvisi è proprio il Cio. Un Sie è di fatto orientato ad una Business Unit, anche se ci sono esempi eccezionali di Sie a 360° gradi, come è stato per esempio un Irving Wladawsky-Berger in Ibm.
