La crescita della pressione competitiva e l’aumento della velocità e della complessità dei processi di business richiedono un’estrema attenzione da parte delle aziende all’analisi di tali processi, combinata con quella dei possibili scenari nei quali l’azienda si troverà a operare. Il tutto, per consentire al management, ma anche alle diverse figure professionali aziendali, di prendere le decisioni giuste nei tempi giusti. Questo significa non solo analizzare informazioni che provengono dalle fonti più disparate, interne ed esterne all’azienda, ma essere in grado di correlarle sulla base non più esclusivamente di rigidi parametri econometrici ma di comportamenti, intuizioni, perplessità tipiche degli esseri umani.
Come? Combinando le tradizionali metodologie e tecnologie di Business Intelligence e Performance Management con i nuovi strumenti collaborativi dell’era Web 2.0.
Business Intelligence e Performance Management forniscono analisi più o meno dettagliate tratte dall’enorme mole di dati presenti nell’organizzazione consentendo poi di trasformare tali informazioni in decisioni consapevoli, oltre a stabilire, modificare e trasformare le strategie e i processi di business in modo da trarne vantaggi competitivi, migliorare le performance operative e la profittabilità e, in generale, raggiungere gli obiettivi prefissati. Si tratta di tecnologie che hanno avuto il cruciale ruolo di dotare le aziende di quegli strumenti di analisi necessari per comprendere e valorizzare le performance, aiutare i decisori nella pianificazione, nelle previsioni di andamento del business e nell’individuare nuovi modelli da applicare nei comportamenti di mercato.
Tali tecnologie supportano innanzitutto processi di analisi e reporting di tipo operativo e direzionale.
In ambito amministrativo e finanziario, per esempio, rispondono alle esigenze tipiche del controllo di gestione, quali la misura e l’ottimizzazione della dinamica economica (costi, ricavi, margini), finanziaria (cash flow, tesoreria) e patrimoniale (asset management, investimenti) dell’impresa. In ambito marketing e vendite consentono di effettuare analisi di business (vendite, trend, quote di mercato, ecc.) e reporting (fatturato per area, prodotto, canale ecc.).
Rappresentano inoltre la base ideale per la costruzione di modelli e sistemi di budgeting e pianificazione. Tali applicazioni consentono infatti una gestione strutturata dei flussi del processo con un impatto fondamentale sul reperimento e l’allocazione delle risorse, sulla profittabilità e, in definitiva, sul raggiungimento degli obiettivi dell’impresa.
Un business innovativo richiede strumenti più efficaci
Ma tutto questo, oggi, non è più sufficiente. Estendere i concetti e le tecnologie della Business Intelligence e del Performance Management a un livello più evoluto e diffuso, di Collaborative Decision-Making (CDM), come viene identificato da Gartner, è la nuova frontiera per quelle aziende che vogliono realmente gestire le performance di business, rendere le informazioni aziendali più semplici e accessibili a tutti e facilitare l’esecuzione della strategia, attraverso processi decisionali condivisi tra le funzioni di un’organizzazione complessa (fonti: Tutorial What is Collaborative Decision Making?, Gartner May 2010; Achieving the Holy Grail of BI Through Collaborative Decision Making, Gartner BI Summit, April 2010).
Rita Sallam, research director di Gartner, sottolinea come la Collaboration sia un aspetto sempre più cruciale e critico del Corporate Performance Management: misurare i risultati di business è un’attività certamente utile ma rischia di avere poca efficacia se non produce effetti diretti sulla gestione e il miglioramento delle performance aziendali.
In un mercato ormai saturo di soluzioni puntuali e statiche, il vero valore aggiunto risiede nella capacità di coinvolgere tutta l’organizzazione nelle attività di gestione e controllo del business, introducendo processi di collaborazione tra gruppi di lavoro, condivisione degli obiettivi e comunicazione delle linee di azione che siano trasversali alle diverse aree aziendali, fino ai centri decisionali operativi. E in questa attività di collaborazione e comunicazione non sono coinvolti solo dipendenti, collaboratori, partner o fornitori dell’azienda, ma anche i clienti o i potenziali clienti.
L’It deve quindi oggi fornire alla propria organizzazione gli strumenti per capire in che modo le attività individuali siano collegate alla strategia aziendale e, per quanto riguarda quelle interne, come migliorarle in un’ottica di maggior condivisione e collaborazione mentre per quel che concerne i clienti o potenziali tali, come meglio interpretarle per fornire risposte adeguate.
I requisiti chiave di un Corporate Performance Management efficace possono essere così riassunti:
– allineare le attività operative con la strategia aziendale e gli obiettivi di budget;
– andare oltre il modello “Finance” (gestire modelli di budget, pianificazione, forecast molto pervasivi e articolati considerando anche elementi comportamentali, emotivi ecc);
– sviluppare processi di collaborazione e comunicazione in tutta l’organizzazione;
– ottenere la flessibilità necessaria per rispondere rapidamente ai cambiamenti esterni;
– gestire l’adeguamento alle compliance e produrre il reporting finanziario esterno;
– ridurre i tempi di elaborazione dei dati.
Per evitare che questi requisiti siano l’ennesimo “libro dei sogni”, due sono le direttrici da seguire: da un lato, bisogna strutturare l’azienda secondo un modello organizzativo che faccia della comunicazione e collaborazione due capisaldi strategici; dall’altro, avere soluzioni tecnologiche innovative capaci di garantire un Cpm unificato (Budget Planning & Forecasting e altri processi di Performance Management), maggior collaborazione/comunicazione, miglior gestione ed efficacia della Business Intelligence. In altre parole, pensare al Collaborative Performance Management.
B.I. e 2.0: qualità e rapidità nelle decisioni
Il Collaborative Decision-Making, coniato da Gartner già nel 2009, identifica, da un punto di vista tecnologico, quelle soluzioni in grado di combinare sistemi di Business Intelligence con i social network; da questa combinazione, che collega le informazioni strutturate raccolte e archiviate nei sistemi aziendali a dati non strutturati legati a comunicazioni e comportamenti individuali degli utenti, ne deriva un miglioramento importante nella qualità e nella rapidità del processo decisionale.
Rita Sallam evidenzia una certa tendenza, a livello globale, verso l’adozione di modelli decisionali sempre più di stampo collaborativo che avranno un impatto importante soprattutto da un punto di vista organizzativo e di processo.
L’emergere di nuove tecnologie e soluzioni software saranno a diretto supporto dei decision makers ma non potranno sostituirsi ad essi. Avranno però il potere di facilitare e velocizzare le loro decisioni con più efficaci processi di condivisione e collaborazione utili ad avere più informazioni per costruire efficacemente quella “conoscenza” necessaria per fare della Business Intelligence o del Performance Management dei veri strumenti di controllo e gestione della competitività aziendale.
Le organizzazioni complesse sono dunque chiamate a dotarsi di strumenti in grado di strutturare processi di collaborazione e comunicazione interna e creare sinergie tra le principali funzioni aziendali, fornendo loro informazioni differenziate che permettano di intervenire, in modo coordinato, nei processi decisionali.
Dal punto di vista tecnologico, questo si traduce in una piattaforma unica in grado di coniugare la gestione dei processi finanziari e operativi con strumenti avanzati di collaborazione aziendale. Una soluzione unificata di Performance Management, in sostanza, che gestisce e monitora i processi finanziari e, al tempo stesso, offre funzionalità di: collaborazione, comunicazione, condivisione delle attività, searching, Business Intelligence.
Figura 1 – L'ambito decisionale collaborativo
(cliccare sull'immagine per visualizzarla correttamente)
