Il momento attuale, nel quale sembrano ancora dominanti gli effetti selettivi della lunga crisi che ci stiamo lasciando alle spalle, rappresenta in realtà per le imprese una fase di transizione nella quale esse devono misurarsi con nuovi scenari e con nuove sfide di varia natura, dalla globalizzazione del sistema competitivo e dei mercati, alla internazionalizzazione delle catene produttive e distributive, all’esigenza di fornire prodotti e servizi di qualità a prezzi decrescenti, all’infedeltà dei clienti, al potere del nuovo cliente digitale.
Nel contempo, la rivoluzione digitale e la sua pervasività hanno profondamente mutato stili di vita e di lavoro, modalità di relazione tra individui, imprese e istituzioni, modelli di consumo e regole competitive, ridisegnando i paradigmi attraverso i quali le imprese, senza alcuna distinzione settoriale o dimensionale, hanno tradizionalmente operato. Questa realtà oggi costituisce uno dei maggiori fattori di pressione e di stimolo alla trasformazione sia dell’impresa stessa sia dell’It.
I trend già oggi visibili indicano che l’impresa che emergerà dall’attuale fase di transizione dovrà essere dotata di caratteristiche di time-to-market, di flessibilità e velocità di adattamento alle mutazioni del mercato, di agilità, di capacità di interazione digitale in tempo reale con clienti e partner, di posizionamento all’interno di ecosistemi produttivi e distributivi non solo di prossimità. In questo scenario l’It per la competitività di domani dovrà fare i conti con il mondo digitalizzato che circonda l’impresa trasformando questa situazione in opportunità.
L’It per la trasformazione. Capirne il valore o viverlo come minaccia
La discussione sul ruolo attuale e prospettico dell’It si è svolta nel workshop alla luce dello scenario sopra descritto, che è stato condiviso dalla maggior parte dei partecipanti, alcuni dei quali hanno voluto sottolinearne le differenti declinazioni nei settori di appartenenza delle loro imprese.
La convinzione comune è che l’It e le tecnologie digitali, grazie alla disponibilità di strumenti disruptive (cloud, big data, mobile, social) che impongono scelte radicali, rappresentino in questo scenario evolutivo lo strumento che abilita la trasformazione unicamente presso le imprese che ne sappiano comprenderne il valore e una minaccia per quelle che non lo comprendono.
In questa chiave, tenendo anche conto dell’urgenza impellente della trasformazione, il Cio assume un ruolo determinante nel creare le condizioni per la competitività di domani dell’impresa, a condizione che sappia adeguare l’It ai nuovi contesti sia interni sia esterni, attraverso interventi strutturali che ne modifichino il ruolo, l’organizzazione e la tipologia di relazione con i clienti interni.
Questa sfida genera molte conseguenze, prima delle quali è la necessità di disegnare una strategia di evoluzione innovativa dell’impresa che si concretizzi in un piano di medio e lungo termine che abbia l’It come asse portante, incorporata in tutti i processi aziendali e a supporto della revisione conseguente dei modelli organizzativi. Le roadmap evolutive dell’impresa da un lato e dei suoi sistemi informativi dall’altro non devono solo convergere, ma confluire all’interno di un unico percorso e la stessa separatezza tra funzioni aziendali, tra Cio e responsabili di business, deve essere risolta rapidamente.
Gli ostacoli da superare rispetto a questa visione ottimale sono molti, alcuni dei quali noti ma ancora persistenti nelle imprese italiane, di cui il più ostico, soprattutto in quelle di più piccola e media dimensione, è ancora la non piena percezione da parte di imprenditori e top manager dei benefici ottenibili attraverso investimenti in Ict, i quali ne interpretano l’utilizzo prevalente come supporto alla razionalizzazione e alla riduzione dei costi.
Un fattore che può costituire un ulteriore ostacolo all’innovazione nel segno della discontinuità è rappresentato dall’impatto negativo della compliance, che rende obbligatori investimenti che drenano molte risorse non generando effetti innovativi, in particolare in settori come quello bancario e delle telecomunicazioni nei quali la normativa è molto stringente.
Nuove practices e nuove competenze
Una risorsa fondamentale per l’It dell’impresa di domani è rappresentata da risorse umane dotate di nuovi skill, capaci di coniugare competenze tecnologiche, conoscenza del mondo digitale e comprensione delle problematiche di business.
È evidente che le imprese devono investire in modo consistente in formazione mirata per creare competenze personalizzate e talenti, cosa che attualmente avviene in modo assai ridotto nella media delle aziende italiane, la cui spesa It è prevalentemente destinata alla manutenzione dell’esistente più che all’innovazione.
Ma è altrettanto evidente come il sistema formativo pubblico, e in particolare le Università, creino figure professionali non adeguate e molto distanti rispetto alle nuove competenze di cui le imprese necessitano e il cui fabbisogno viene spesso soddisfatto attraverso risorse esterne.
Più in generale è necessario ringiovanire il bacino di risorse umane che operano all’interno dei sistemi informativi delle aziende italiane, a partire dal Cio, tenendo conto dell’età media molto più elevata rispetto a quella rilevata negli altri maggiori paesi europei. Questo può avvenire attraverso l’ingresso di giovani, evitando, tuttavia, l’equivoco di correlare giovane età con competenze digitali, creando l’illusione che i nativi digitali siano, in quanto tali, portatori di innovazione.
In realtà è proprio la facilità d’uso propria del mondo digitale che, se da un lato può contribuire a portare in azienda visioni e soluzioni innovative, dall’altro può indurre una sottovalutazione della complessità della loro realizzazione tecnica.
In sintesi il tema delle nuove competenze richiede anch’esso una capacità di visione, una strategia e un piano di medio e lungo periodo orientato alla creazione di “nuove practice” e che, dunque, non può basarsi sul semplice ricorso a competenze standard già esistenti.
Il ruolo dei vendor a supporto della trasformazione It: le criticità
Trasformazione aziendale, trasformazione dell’It e del suo ruolo e trasformazione delle competenze devono rappresentare aspetti complementari di un unico progetto d’innovazione ispirato da un “disruptive thinking”, piuttosto che da evoluzioni di metodologie consolidate.
Interventi e percorsi innovativi strutturali di tale complessità e portata non possono prescindere dal supporto dei vendor, il quale, tuttavia, deve essere rifondato su basi nuove. Sono molti, infatti, gli aspetti da correggere, come hanno condiviso i partecipanti al workshop.
Le imprese, per esempio, utilizzano a volte servizi di outsourcing per obiettivi tattici: per ragioni di ritorno finanziario quando cedono gli asset tecnologici al vendor; per risparmiare costi quando trasferiscono personale al vendor; per picchi di lavoro; oppure per supplire alla mancanza di competenze, evitando di investire in tal senso.
Nel tempo, se il processo di delega non è ben governato, e al di là delle intenzioni da parte del vendor, si determina un progressivo depauperamento delle competenze interne e la stessa capacità del vendor di soddisfare le esigenze del cliente perde di efficacia.
Un altro aspetto da modificare è legato al fattore tempo, nel senso che si crea spesso una convergenza negativa tra il Cio che necessita di interventi in una prospettiva di breve periodo, tendenzialmente orientati più alla manutenzione che non all’innovazione, e il vendor che deve realizzare obiettivi di vendita misurati sul trimestre.
Questo orientamento all’ottenimento di risultati di breve periodo da parte del vendor diventa particolarmente critico nel momento in cui il Cio abbia la necessità di avere da questi un supporto alla elaborazione di un piano innovativo proiettato sul medio e lungo periodo.
Ma altrettanta criticità si registra nel caso opposto, quando cioè il vendor porti proposte innovative che richiedono da parte del Cio cambiamenti strutturali nel sistema informativo aziendale e investimenti correlati, che sono ostacolati da mancanza di budget, di visione e di potere decisionale, risiedendo quest’ultimo spesso nelle mani dell’Ufficio Acquisti o del Cfo.
Il tutto si traduce in un sistema vendita-acquisto basato sul miglior prezzo (al ribasso) e non sul valore potenzialmente generabile.
L’It per la trasformazione e la competitività dell’impresa: le proposte emerse
Per conseguire l’obiettivo ambizioso di trasformare l’It al fine di conferire maggiore competitività all’impresa, il Cio deve costruire una sorta di “complicità per la co-innovazione” sia con i colleghi responsabili di business sia con i vendor, fondando o rifondando le regole di ingaggio e cooperazione con essi.
La discussione tra i partecipanti al workshop ha indicato alcune azioni concrete che dovrebbero essere adottate nei due profili di “complicità”.
In primo luogo dovrebbe essere messo a punto una sorta di “Manifesto della Complicità” tra Cio e funzioni di business basato sulla condivisione delle seguenti azioni:
- Elaborazione di un piano condiviso, di medio e lungo termine, per l’innovazione dei principali processi aziendali.
- Costituzione di team aziendali misti It e Business per la Collaborative Solution Creation che vada oltre il concetto di Demand Management, dove si superino gli ostacoli delle reciproche dichiarazioni di complessità.
- Condivisione dell’obiettivo del risultato con l’introduzione delle relative metriche di misurazione e remunerazione, utilizzando il pay off verso il cliente come strumento di valutazione.
- Condivisione dei progetti innovativi con il Top Management e misurazione dei ritorni degli investimenti in It e in innovazione a livello aziendale.
Conseguentemente dovrebbe essere elaborato un “Manifesto della Complicità” tra Cio e vendor, i cui princìpi indicati dai partecipanti al workshop sono i seguenti:
- Coinvolgimento dei vendor nei progetti di trasformazione innovativa dei processi definiti attraverso una condivisione dei risultati e dei rischi connessi.
- Adozione da parte dei vendor di una modalità di vendita orientata al risultato più che al singolo prodotto o servizio che renda conveniente anche per il Cio la creazione di valore e con il minor prezzo.
- Eliminazione della tattica “mordi e fuggi” da parte del vendor a favore di una roadmap basata sui principi della partnership e della co-innovazione.
- Apporto da parte del vendor di esperienze best-in-class e competenze acquisite in progetti internazionali.
- Collaborazione nel rapporto con l’Ufficio Acquisti.
Il Cio, in questo scenario virtuoso, sia attraverso la “complicità” con i Responsabili di Business sia con i vendor dovrebbe assumere un ruolo di leadership nel processo di innovazione collaborativa e condivisa, in cui il misuratore e l’elemento di valutazione e remunerazione economica per tutti i soggetti che vi partecipano dovrebbe essere la qualità del risultato e non il minor costo delle tecnologie e dei servizi acquistati.
In sintesi, la competitività dell’impresa di domani deve essere basata su un uso intensivo e strategico dell’It, ma questo potenziale può essere espresso soltanto se il vendor saprà aggiungervi valore in coerenza con le specificità e gli obiettivi che l’impresa si è data, in una situazione di piena collaborazione con il Cio.
È su questa nuova “complicità” tra Cio, responsabile di business e vendor che si può basare il rilancio della competitività non solo delle imprese ma di tutto il Paese.
