L’It e il suo valore aziendale: come si va ridefinendo?

Come va ridefinendosi il valore aziendale dell’IT? E’ a questa domanda di fondo che Forrester ricerca e propone risposte e prospettive per il “dopo recessione”. Al punto da eleggerla a tema di riferimento del suo It Forum Emea 2009 (Berlino, 3-5 giugno).
ZeroUno ha intervistato in proposito Andrew Parker, Vice President e Research Director di Forrester, nonché “uomo àncora” dell’evento, per farsi un’idea “di prima mano” dei messaggi che ne verranno. Il filo conduttore Forrester continua ad essere quello da un paio d’anni ormai suo caratteristico, con briefing e keynote ordinati per tracce attorno a ruoli e figure professionali. Nel’evento si scaverà su come questi evolveranno nel loro insieme e si potranno riproporre singolarmente trasformati di qui al 2015 e oltre. Riportiamo, tra i numerosi aspetti interessanti accennati, alcune anticipazioni sulle “metamorfosi” attese per il ruolo del Cio e per la figura del Sourcing/Vendor Manager. Fra le previsioni effettuate vi è un profondo riassetto dello scenario di offerta di tecnologie, con un riposizionamento dei fornitori in funzione dei servizi e, sul lato della domanda, una progressiva metamorfosi organizzativa in azienda per l’utilizzo e il governo sempre più efficaci delle tecnologie informatiche che si sposteranno sempre più sul versante business. Usando un termine comune alla fraseologia Forrester, il tutto in chiave “Business Technology” (Bt), cioè con la stella polare della ricerca di valore per il business aziendale.
Zerouno: Come Forrester c’è un messaggio che cogliete dai vostri clienti in questo momento?
Parker: Un messaggio di “impazienza”, come se tutti sentissero di aver meditato abbastanza sulle riduzioni di budget. C’è una forte domanda sulle questioni strategiche da indirizzare, per sfruttare le opportunità del dopo recessione, in vista di quando la situazione economica ricomincerà a migliorare.
Zerouno: E qual è allora la questione prioritaria che emerge e come risponderete a Berlino?
Parker: Senza dubbio il valore dell’It tout court per l’azienda, in che misura ridefinirlo, come organizzarlo per meglio sfruttarlo. Per cui abbiamo strutturato il Forum di Berlino su temi specifici che a quel valore contribuiscono e che emergono dal dialogo costante, che Forrester facilita a livello globale con i suoi Workshop fra Cio.
Zerouno: Qualche tema?
Parker: Un It capace di fornire soluzioni software più agili e leggere (pensiamo all’avvento dei mashup rispetto ad uno sviluppo basato su un modello monolitico, onnicomprensivo e complesso); un’architettura e uno sviluppo applicativo basati sul valore per il business, orientandoli, da centrati su tecnologia e standard quali ora sono, a risposte veloci a cambi di strategia di business; una flessibilità elaborativa capace di sfruttare ogni risorsa stabile, abbondante ed economica (il Cloud computing e il Software as a service); un’ottimizzazione della performance dei processi di business che faccia leva su Business Intelligence e Information management come fonti non solo di produttività ma di differenziazione competitiva. Tutti temi declinati negli undici ruoli professionali specifici, dal Vendor Manager al Cio. Ogni ruolo ha una traccia dedicata (vedi Brochure dell’evento, scaricabile da .
Zerouno: Prendiamo il Sourcing e Vendor Management tra i ruoli più impegnati nella relazione tra impresa e fornitori: quali opportunità vedete nel dopo recessione per questa figura e quindi per i vendor Ict?
Parker: Arriviamoci per gradi, partendo da una premessa: è cruciale che tanto domanda quanto offerta reagiscano alla recessione non solo a breve (compressione dei budget It e corrispondenti ristrutturazioni, con riduzione di personale e razionalizzazione di prodotti e servizi), ma almeno a medio termine, facendo pianificazioni strategiche per riposizionarsi nello scenario che si prepara per il dopo crisi, ed entro il 2015. Uno scenario, secondo noi, determinato da tre grandi business trend, capaci di ridefinire completamente le fonti di competitività per i vari attori: Globalizzazione 2.0, Consumerizzazione dell’It, e “Invisibilità” dell’It.
Zerouno: Globalizzazione 2.0 vuol dire l’emergere di Brasile, Russia, India e Cina (Bric)?
Parker: Si, ma solo come punto di partenza. Una Cina che sorpasserà il complesso delle nazioni Ue entro il 2015 e un’India che cresce di 8-10 milioni di abbonati al cellulare al mese, spingeranno le multinazionali tecnologiche occidentali a una risposta che non potrà che cercare di “attrarre imprenditori e inventori ovunque nel mondo” (A. Lafley, Ceo di Procter & Gamble), e dunque porterà a localizzare sempre più a Est le catene del valore, da R&d, a marketing, a ecosistema di partner, con relativa migrazione da Ovest a Est di management e talenti professionali. Globalizzazione 2.0 condurrà alla fine dei modelli di business centrati sull’Occidente (Western centric) e al sorgere di quelle che chiamiamo Organizzazioni globalmente adattative (Gao), in grado cioè di svilupparsi in un mondo “post Americano”. Cisco ha già spostato il 20% del suo top management in un Globalization Centre East, di fatto il suo secondo quartier generale, nel Bangalore. Le organizzazione dei vendor dovranno trasformarsi, da centrate sui processi, in strutture imprenditoriali federate in rete, capaci di risposte veloci a richieste dinamiche e locali ai mercati mondiali. Su questa strada c’è già l’esempio di Ibm che sta trasformando da piramidale in orizzontale la sua struttura decisionale, in particolare per l’innovazione, organizzando un Innovation Jam annuale, una tre giorni di brainstorming a livello mondiale fra dipendenti Ibm, Partner e Clienti, con tecnologie a base Web 2.0, wiki e blog. L’Innovation Jam 2006 ha prodotto una shortlist di idee su cui Ibm ha investito 100 Milioni di dollari, creando dieci nuove divisioni per commercializzare le innovazioni che ne sono nate.
Zerouno: Se la consumerizzazione dell’It è un fenomeno sotto gli occhi di tutti, può meglio approfondire quella che voi definite un trend all’It invisibile?
Parker: E’ la progressiva incarnazione (embedding) dell’It nel business, quella che in Forrester chiamamo Business Technology (Bt). L’It resta fonte continuativa di differenziazione, ma gradualmente va ad integrarsi nel business, diventando di fatto invisibile all’utente (ci si accorge di dipendere da un Blackberry solo quando non si riesce a sincronizzarsi con la propria mail al centro). L’It “integrata” supererà le decennali problematiche di “It allineata” al business (e relativa gestione del gap col business). Ma una tecnologia sempre più pervasivamente in mano al business ha ripercussioni organizzative e induce riposizionamenti se non metamorfosi di ruoli e, a tendere, la trasformazione dello stesso modello operativo dell’It: nelle aziende, a partire da quelle in cui più matura è la collaborazione fra Business e It, ruoli come Analista di business, Project manager, Information manager, Governance Risk & Compliance manager e, appunto, Vendor manager riporteranno sempre più direttamente all’organizzazione business; la stessa funzione di Demand management per il business è già passata in alcune aziende sotto il controllo dell’organizzazione di business; e tornando al ruolo del Vendor manager (e alle opportunità dei Fornitori) ci si deve attendere il sorgere di modelli di vendita basati sul valore di business. In altre parole il Vendor manager nell’organizzazione di business può puntare a diventare una figura di Chief Business Technology Officer (Cbto anziché Cto), perché sarà per suo tramite che gli executive di business, responsabili delle varie unità, diventati proprietari della soluzione (tecnologica) di business, si approvvigioneranno delle tecnologie “invisibili” all’utente che la realizzano e che competeranno e saranno scelte dal Cbto in base al loro valore di business. Con l’organizzazione It ridotta a competere con i vari “vendor capaci di proporsi come partner” all’organizzazione business nella soluzione di valore (vendor-partner). E con la soluzione di valore che assomiglierà sempre meno a un’integrazione fatta e gestita “on premise” a cura del dipartimento It dell’azienda acquirente, ma che sarà invece sempre di più preassemblata, fornita e gestita dai vendor-partner.
Zerouno: E dunque quali opportunità o sfide nel dopo recessione per i fornitori?
Parker: L’imperativo per loro è posizionarsi strategicamente nella nuova catena del valore che vedrà i vendor-partner competere su soluzioni di valore da offrire all’organizzazione business e al Cbto. Sarà un mondo di soluzioni–servizi, in funzione del quale bisognerà rivedere il proprio portafoglio d’offerta. Per i Service provider la strada è tutta tracciata: “camminare e parlare Business Technology”, investendo sulle relazioni col Business e le sue Unità. Per i Software e Hardware provider, bisognerà invece adattare se non cambiare il proprio modello di business, valutando se si è (o cosa serve per essere) in grado di competere come vendor–partner su soluzioni di valore per il business aziendale. O se non sia meglio riposizionarsi nella catena per diventare, ad esempio, vendor di secondo livello, integrabili da altri capaci di giocare il ruolo di vendor-partner. In entrambi i casi pianificando i propri investimenti da adesso.
Zerouno: Già, ma il ruolo dello stesso Cio è allora a una svolta…
Parker: Diciamo a un bivio di qui al 2015. Se artefici e driver delle soluzioni di valore diventano gli stessi executive di business; i Cio personalmente orientati al business prenderanno la strada di abilitatori della Business Technology (diventando una figura di Bt Enablement Executive, che assicuri il fulfilment degli obiettivi di business, gestendo sourcing dai vendor-partner, integrazione e costi). Mentre quelli orientati alla tecnologia, a tendere ne diventeranno i fornitori in termini di disegno, delivery, operazioni e manutenzione, o come provider interni in un’It ridotta a “utility affidabile” o come provider esterni di Servizi It, Software as a Service, o Business Process Outsorcing, in strutture di vendor-partner. In entrambi i casi, il ruolo del Cio subirà una metamorfosi profonda, che ci fa prevedere, diciamo entro il 2020, la fine del ciclo di vita dello stesso titolo, come del resto sono spariti o si sono evoluti quelli che lo hanno preceduto (Manager dell’Is, del Dp o dell’It).
Zerouno: E il declino del modello di business centrato sull’Occidente? Come reagire alla sfida?
Parker: Ci sono già stati shift a fronte dei quali il controllo centrale di elementi significativi del business europeo si sono “spostati ad est”: basta vedere cosa è successo nell’acciaio o nell’automotive, con acquisizioni indiane in Europa, o constatare che Tata e Infosys sono ormai competitori globali di Ibm Gs e Hp Eds. Organizzativamente, in ciascuna realtà aziendale occorre ripensare e bilanciare in chiave veramente planetaria e globale l’organizzazione delle vendite (Emea, Americhe, Asia Pacifico) e della produzione (onshore, offshore, outsourced). Ma prima ancora serve cambiare il nostro atteggiamento mentale, perché le risposte diventano per forza geopolitiche: affinché l’Europa mantenga la sua competitività dovrà evolvere in modo radicale nei prossimi 10-20 anni, il che è una sfida alla nostra leadership non solo business, ma politica. Ci dobbiamo attendere cambiamenti dirompenti nel modus operandi in generale della struttura politica in cui le aziende ristrutturate per competere globalmente dovranno operare nelle singole nazioni europee. In ultima analisi uno “stress test” della stessa piattaforma dell’Unione Europea.