Una condizione che certamente ha favorito lo sviluppo di quell’ambiente e di quella cultura di collaborazione tra It e business che, come più avanti vedremo, si è creata ed è stata poi istituzionalizzata in Mediamarket (www.mediamarkt.com oppure www.mediaworld.it), è il fatto che Maurizio Besurga e Pierluigi Bernasconi, che ne sono rispettivamente il Direttore Information technology e l’Amministratore delegato, lavorano insieme da ben 11 anni. Mediamarket apre il primo punto vendita nel 1991 per opera di Bernasconi, su incarico di Metro Italia; nel 1997 Besurga entra nella società. Nel 2000 Mediamarket viene acquisita da MediaMarkt-Saturn, società tedesca con sede a Ingolstadt partecipata dal gruppo Metro che oggi conta 643 punti vendita in 15 nazioni. Gli store del Gruppo presentano al pubblico una scelta fra una media di 45 mila articoli diversi esposti in un singolo spazio e offerti a prezzi che il grande potere contrattuale nei confronti dei fornitori e l’elevato turnover consentono di mantenere a livelli assolutamente concorrenziali. Mediamarket SpA ha sede a Curno, in provincia di Bergamo, ed è presente sul mercato con due insegne, Mediaworld e Saturn, che totalizzano ad oggi 90 negozi. Occupa circa 7.000 addetti e il fatturato 2007 è stato di 2 miliardi di euro.
In tutte le società di grande distribuzione l’informatica ha un ruolo vitale nello sviluppo e nel sostegno del business, costituendo il ‘tessuto nervoso’ attraverso il quale una struttura formata da unità fisicamente separate quali il centro direzionale ed i negozi sparsi sul territorio agisce nel modo coordinato di una singola organizzazione. In Mediamarket, poi, l’It è il mezzo che consente di attuare la strategia commerciale ‘client oriented’ della società. Come osserva Besurga: “In un’azienda, come la nostra, che distribuisce e vende beni di alto contenuto tecnologico prodotti da terzi, è necessario offrire un contenuto di servizi collegati al prodotto, che vanno dalle informazioni sul prodotto stesso alle estensioni di garanzia. Nostro compito è coordinare questa offerta fornendo alle persone che interloquiscono con i clienti tutti gli strumenti di cui hanno bisogno, nonché di integrare tutte le informazioni provenienti dai diversi canali di vendita, cioè negozi, sito internet e call center, in modo che le informazioni relative al cliente si sposino con quelle relative ai prodotti dando al venditore, e di riflesso al cliente stesso, il miglior supporto possibile”. Questa funzione di strumento di business dell’It è resa più complessa, anche dal punto di vista operativo, dalla ‘filosofia’ d’offerta della società, che impone di localizzare la composizione dell’assortimento sul pubblico del singolo negozio. Ciò significa che i processi d’acquisto relativi alla maggior parte dei prodotti sono decisi e condotti dallo store manager e dal suo team di collaboratori, coloro cioè che più di chiunque altro conoscono le preferenze della ‘loro’ clientela. Di conseguenza, tutti i servizi It devono essere resi disponibili nella loro completa funzionalità presso ogni nuovo centro di vendita. E i tempi con cui Mediamarket passa dalla decisione di creare un negozio alla sua operatività possono essere straordinariamente brevi: è capitato infatti di poter disporre solo di 35-40 giorni per arrivare, partendo da zero (cioè ‘dai muri’) all’apertura al pubblico.
Per questo, continua Besurga: “Circa tre anni fa ci siamo trovati, come funzione It, di fronte alla necessità di dover riesaminare i nostri processi a fronte dei programmi di crescita dell’azienda, in modo da poter concorrere a tale crescita in modo efficace e attraverso soluzioni innovative”. Questo perché in un’azienda che persegue un modello di business innovativo come Mediamarket anche l’It deve portare il suo contributo d’innovazione. Come sottolinea Besurga: “I sistemi It devono stare due passi avanti all’azienda, se vogliono esserne lo strumento di crescita”.
Con il supporto di società di consulenza e specialisti provenienti dal mondo accademico, si è quindi partiti con uno studio della struttura dell’unità It (che in Mediamarket conta circa 65 persone, al servizio di 4.500 utenti interni) e un’analisi dei suoi processi di qualità. “Questi assement – prosegue Besurga – sono stati mirati anzitutto a comprendere il contesto nel quale quotidianamente ci muoviamo, in modo da schematizzare sia i processi di gestione dell’infrastruttura sia quelli di erogazione dei servizi. Quindi si sono analizzate le varie funzioni operative, con le relative caratteristiche, job description e quant’altro”.
Il risultato di questo lavoro (che, ricorda Besurga, si può considerare continuo, e quindi è tuttora in corso) ha portato a ridefinire vari processi interni dell’It e ad introdurre strumenti e metodologie che spaziano dall’adozione di tool di controllo e misura dell’infrastruttura tecnologica, all’inserimento all’interno di alcune applicazioni di parametri indicativi della loro qualità e allo sviluppo di applicazioni che tengono in considerazione la necessità di rilevare tali valori. Sono state poi introdotte metodologie nuove, o perfezionate rispetto a quelle in uso, atte a rilevare ed analizzare i requisiti di business e a gestire l’avanzamento dei progetti, “Sempre con l’obiettivo – continua Besurga – di allineare con la maggior precisione possibile il servizio erogato dall’It al business e di eliminare quelle attività che potevano fare da collo di bottiglia alla sua crescita.”
Tutto questo processo, che come Besurga giustamente tiene a sottolineare “è partito su iniziativa dell’It, voluto da me e poi accettato dall’azienda”, non si è però svolto in modo sommerso all’interno dell’It se non nelle prime fasi della sua identificazione, ma è stato proposto al management board e con esso condiviso. “Con i rappresentanti del board – prosegue il Cio di Mediamarket – si sono discusse le finalità e gli obiettivi che si pensava di raggiungere nel breve, medio e lungo termine, e i possibili ritorni attesi. Di conseguenza, le attività sono state approvate e il tutto ha preso il via. Nel corso dell’esecuzione del progetto vi è stata poi una serie di incontri scadenzati nel tempo per analizzarne, con il supporto delle direzioni aziendali coinvolte, il procedere e i risultati”.
A questo punto, per capire come questi incontri siano strutturati, bisogna spiegare che in Mediamarket esiste un Comitato strategico aziendale (a sinistra, nella figura) che comprende la Direzione generale aziendale (guidata dall’a.d. Bernasconi, che è però, come dice Besurga, un “primus inter pares”, nel senso che il suo voto pesa come quello degli altri manager), la Direzione generale commerciale e la Direzione generale Finanziaria. A queste direzioni generali sono collegate le direzioni relative a più specifiche aree di attività (dalle linee di business, al marketing, alle risorse umane e alla stessa Direzione It), i cui responsabili fanno parte del board della società. A questo Comitato strategico s’interfaccia, tramite una funzione di Organizzazione che garantisce il collegamento, il Comitato operativo It (a destra in figura), a sua volta comprendente la Direzione It (guidata appunto da Besurga) e i tre responsabili del Software, delle Tecnologie e dell’erogazione servizi (Help Desk & Support), affiancati, con una funzione di staff, dal Project manager. Va aggiunto che mentre l’avvio del progetto è stato discusso con il board al completo, gli incontri successivi, formalizzatasi la struttura che abbiamo descritto, si sono svolti solo con i tre direttori generali, che hanno costituito una sorta di ‘steering committee’ per verificarne lo stato di avanzamento e i risultati.
E i risultati ci sono stati “A fronte di un tasso di espansione sempre maggiore dell’azienda siamo riusciti a passare dai 12-14 giorni di tempo necessari al setup relativo alla parte informatica di un nuovo punto vendita a due giorni. Con benefici notevoli per il business. Al nostro interno abbiamo poi eliminato processi ridondanti ed aree di sovrapposizione, velocizzando i processi stessi e recuperando risorse da dedicare ad altre attività”. Inoltre, cosa importante, si è giunti ad una metodologia di gestione dei servizi informativi misurata, con indicatori oggettivi e diversificati, che vanno dall’efficienza delle macchine al rispetto degli SLA, che vengono rilevati periodicamente e analizzati da uno strumento (nel caso, un ‘dashboard’ di business intelligence acquistato sul mercato) che permette di valutare il buon funzionamento dell’It.
Tutto questo ha infine portato, sul piano organizzativo, a creare quell’organo di governo della stessa It che abbiamo già descritto a proposito dei rapporti con il management aziendale. “Si tratta – spiega Besurga – di una sorta di board per governare le varie aree It in modo interdipendente ma anche indipendente, senza cioè dover dipendere da me o dal direttore di funzione per prendere decisioni su attività che sono comunque note e previste. Questo comitato è nato circa un anno fa e ha preso in carico la gestione operativa dell’It. Gli incontri avvengono regolarmente ogni trenta giorni e si valuta lo stato dei sistemi informativi, dei sistemi di sviluppo, delle applicazioni, dei progetti e delle priorità a fronte delle necessità aziendali”.
L’esperienza condotta nella funzione It ha fatto scuola e attualmente l’azienda, con una decisione recentissima, ha dato il via ad iniziative analoghe per le aree di business. Nel senso che, come fatto per l’It, se ne studieranno i processi e si cercheranno quelle aree di sovrapposizione da eliminare e/o semplificare ai fini di una maggiore efficienza e reattività. E questo è, in concreto, un esempio di come un Cio possa avere un ruolo propositivo e trainante per l’impresa. L’importante, conclude Besurga, è che “…da un lato gli uomini dell’It, che hanno sempre avuto il difetto di parlare troppo di bits & bytes, rendendo il loro contributo difficile, se non addirittura fastidioso da capire, devono cambiare impostazione e parlare più di business. D’altro lato però l’alta direzione aziendale si deve rendere conto che i sistemi informativi sono una parte fondamentale delle attività di un’impresa ma che spesso richiedono molto più tempo della genesi di un’idea commerciale. Da questo punto di vista la consapevolezza del top management deve crescere ed acquisire quella ‘cultura di processo’ che in molte aziende si stenta ancora ad affermare”.
