Business Digitale, una roadmap per gestire la Customer Experience

LONDRA – Nella relazione digitalizzata con il cliente, la montagna da scalare è proprio la Customer Experience (CX): “In media, l’80% dei CEO è convinto di offrire una Customer Experience di prima classe, ma solo l’8% dei clienti è d’accordo [fonte questionario Customer Led Growth, Bain Consulting, 362 risposte ndr]. Guarda caso – dice Ed Thompson, Vp & Gartner Distinguished Analyst, chairman di un recente Summit londinese su Customer Experience and Technologies nel digitale – i clienti si lamentano di più, sono meno fedeli, parlano di più e tra loro, usano più canali (omnichannel) e vogliono la difficile quadra tra privacy e personalizzazione”. E perché la Customer satisfaction nei percorsi digitali del cliente è così drammaticamente importante? Perché il valore di borsa dei brand che in questa intangibile economia eccellono batte vistosamente il mercato (figura 1).

Una nuova figura: Customer Experience Leader e/o Chief Customer Office

Con approccio pragmatico, Thompson, su un campione di 375 aziende in fase di più o meno avanzata digitalizzazione del business a fine 2016, è andato a spulciare a chi è stata affidata “la leadership del disegno dei processi digitali con il cliente. Una missione che spetta al Chief Customer Officer (CCO) e che sottende o inizialmente può coincidere con quella del CX leader responsabile della CX e della sua gestione”.

Sulla stessa definizione di CX “hanno faticato a concordare” gli stessi analisti Gartner: “La CX è quell’intangibile insieme di percezioni e relative sensazioni indotte nel cliente da una o più interazioni con persone, canali, sistemi o prodotti del fornitore. E il suo management è la pratica di disegnare le interazioni digitali con il cliente e reagirvi, soddisfacendone o eccedendone le aspettative, al fine di aumentarne Customer satisfaction, Fedeltà (Loyalty) e Patrocinio (Advocacy)“, spiega Thompson.

Bella responsabilità in ogni caso quella del CX Leader sotto la pressione concentrica di quattro forze: il Cliente, con aspettative, potere del clic e scarsa pazienza; il Board, che vuole differenziazione e ROI; i Colleghi, con cultura di silo e di proprietà esclusiva; le Tecnologie da usare, varie e complesse e, se Legacy, da convertire.

Una Roadmap per il CX Leader

Thompson ha meritoriamente condensato le “osservazioni fattuali” su come si sono mosse le aziende del campione, in un piano d’azione (roadmap) per il CX Leader, articolato in 5 punti preparatori (su cui ci concentriamo) e 5 intuitivi di esecuzione. La roadmap potrebbe essere utile a chi “partisse ora” ma anche a chi si vuol confrontare con lo stato dell’arte (figura 2).

1. Costruire il team e impostarne la governance

A chi riportano il CCO e/o il CX Leader? La survey Gartner dice che prevale la pratica di un CCO/CX Leader a riporto del CIO o del CEO, ma con riporto funzionale al CIO. Va considerato che IT Manager e President/Owner sono assimilabili a CIO e CEO.

Si scopre che un 20% è partito privo di CCO o CX Leader; che la Responsabilità del disegno di processi digitali è individuale solo nel 17%, nell’83% è di un Leader di un Comitato o Gruppo trasversale che può evolvere in Customer Engagement/Experience Center ad hoc; che è posizione a maggioranza femminile. Il CCO, responsabile del disegno dei processi digitali, ha 12 riporti diretti e 86 funzionali, ma è una media “del pollo”. Quale dipartimento vede il il CCO/CX Leader contribuire di più? Marketing, Vendite, Servizio clienti, Operazioni (sopra il 40%); Strategie, Supply chain, IT, il Customer Experience Center (sopra il 20%). Le risposte sono multiple, le percentuali in ordine decrescente.

2. Audit di capacità e progetti esistenti

Thompson riconduce i progetti CX che ha visto a 7 tipologie, a seconda dell’approccio prevalente: Listen, Think, Do (raccolta di feedback multi e omnicanale); From Out to In (modello processo); Esperienze consistenti (vista unica del cliente); Open Up (accessibilità e processo self service); Personalizzazione (configurazione all’ordine); Cambio Attitudini (Empowerment Dipendente); Miglior Disegno (strategia comunicativa e di reputazione).

Riconfigurazione dei processi cliente, Vista unica e Processo aperto e self service sono i progetti citati per “l’impatto più positivo su CX nel 2016”. Gli investimenti in tecnologia “più critici a migliorare la CX” sono stati Business Process Management (30%) e Customer Analytics (27% che però salta al 41% nei budget 2017). E c’è un incremento esplosivo (+84% anno su anno nel 2017) di investimenti in tecnologie CX.

3. La voce del cliente

Al CX Leader serve catturare la Voce del cliente e consolidarla da fonti sia dirette (Survey, Raccolta lagnanze, Ricerca, Forum), sia indirette (Tweet, Email, Chat, Registrazioni, Agente), sia inferite (Web, Contact Ctr, Negozio, Casa). Nell’azienda digitale ne è depositario e interprete.

4. Decidere cosa misurare

Per misurare la CX vanno incluse metriche rappresentative di ogni parte dell’organizzazione, mirando al lato razionale e al lato emotivo. “Vi sono tante metriche quanti progetti CX”, dice Thomson, ma alla fine ci sono 5 tipologie: diffuse quelle Customer Satisfaction (95%, per Customer e Product Service), Fedeltà ed Abbandoni (90%, per Fidelizzazione), e Reputazione del Brand (70% per Comunicazioni, Pubblicità, sviluppo CX); poco praticate quelle di Coinvolgimento del personale (10%, da Risorse Umane) e, sorpresa, Qualità (50%, per Processi, Prodotti e Operazioni) (figura 3).

Miglioramenti nei KPI portano benefici talora diretti all’organizzazione, più spesso al cliente con ritorno all’organizzazione nel tempo: così il ROI di un progetto CX richiede “da 3 a 5 anni”.

Le metriche CX sono strutturabili gerarchicamente. Quelle di più alto livello misurano Business Outcome, maturità organizzativa digitale, sostenibilità di una cultura Customer centrica.

Sono cruciali per gestire le aspettative e le aspirazioni degli Executive proponendo loro un percorso verso la Maturità organizzativa CX in 4 fasi, come spiega Thompson: “Iniziale, con focus frammentato sul riparare ciò che non funziona, (per esempio cash dispenser senza più contante, pianificazione intelligente delle uscite per ricaricarli); Definita, con validazione della Voce del cliente e ingaggio degli Executive; Gestita, con raggiungimento del breakeven; Ottimizzata, con cambio culturale pilotato dal ‘Motivare i molti’, con leve di Spiegazione, Partecipazione, Incentivazione, Coercizione applicate in progressione (figura 4)”.

5. Mettere a fuoco il Customer Journey digitale del cliente

In relazione a un prodotto/servizio, il Customer journey va pianificato per ciascuna delle 8 fasi del Ciclo di vita del cliente, che ricicla in continua alternanza tra comprarlo (consapevolezza dell’esistenza, ricerca, valutazione, acquisto) e possederlo (disporne, usarlo, mantenerlo, rinnovarlo) (figura 5).