Cosa è Design Thinking? Funziona? Funzionerà anche in futuro? Sono domande che la comunità degli addetti al lavoro continua a porsi senza arrivare a dare una risposta definitiva, forse perché è impossibile in un campo in continuo mutamento. “Con alcuni colleghi abbiamo rivolto queste domanda alla comunità scientifica globale che fa ricerca su questo tema e abbiamo avuto l’opportunità di avere il quadro e alcune tendenze”, ricorda Roberto Verganti, Professor of Leadership and Innovation alla Stockholm School of Economics e al Politecnico di Milano, nel suo intervento, in occasione del convegno “Design thinking: hate or love it?”, organizzato dall’Osservatorio Design Thinking For Business del Politecnico di Milano.
Il punto di partenza è la condivisione di alcuni risultati emersi da una call per la realizzazione di un numero speciale, dedicato al Design Thinking e all’Innovation Managemet, della rivista internazionale “Journal of product innovation management”. I lavori pervenuti (65 articoli da 190 ricercatori di 40 paesi) e un workshop con gli autori hanno offerto l’opportunità di delineare alcune risposte alle domande ancora in sospeso e aprire una finestra su quanto sta accadendo nel mondo del Design Thinking.
Cos’è il Design Thinking e come funziona?
“È una domanda che continuiamo a porci da anni ma che ancora non ha una risposta nella comunità”, dice Verganti che parte con una prima definizione del Design Thinking, come tecnologia sociale, che va distinto decisamente dal design che è invece una pratica. È ad esempio la pratica di immaginare cose nuove, nuove possibilità come ben esprime la parola italiana progetto. In quanto pratica, come ad esempio il management o l’healthcare, non è migliore né peggiore di un’altra. Il Design Thinking è invece un paradigma, una tecnologia sociale, un insieme di strumenti, un modo di agire all’interno della pratica del design. Il suo obiettivo non è comprendere o sviluppare teorie (come il design) ma è un approccio che deve essere verificato e testato per vedere se funziona meglio di altri in quali circostanze, con quali obiettivi.
“Il Design Thinking si presenta dunque più come un paradigma manageriale più che come un paradigma di progettazione – spiega Verganti – È solo uno dei possibili approcci per risolvere problemi, immaginare cose nuove e innovare, insieme a tanti altri strumenti possibili”.
Per capire è importante fare ordine fra gli strumenti disponibili, andando a definire due categorie di paradigmi di design:
- il primo approccio, più positivistico, basato su logica ingegneristica, prevede la classica impostazione di tipo problem solving; questa assume che esista un problema reale che va individuato, compreso bene e risolto;
- il secondo approccio, costruttivista, non presuppone la soluzione di un problema ma che gli vada assegnato un senso (sense making); il problema non è reale ma dipende da chi lo considera e come lo guarda, dipende dall’interazione; per qualcuno può essere percepito come un’opportunità, per qualcun altro considerato un aspetto marginale; il problema non va tanto risolto quanto progettato in relazione al contesto attorno.
La domanda che sorge è allora: dove si posiziona il Design Thinking fra questi due insiemi di paradigmi?
Per capirlo è necessario porsi un’altra domanda che coinvolge una nuova dimensione. A chi si rivolge? A un singolo utente o a una molteplicità di soggetti e player (multistakeholder)? Il business si rivolge ad esempio al singolo utente (il cliente) mentre l’architettura, soprattutto l’urbanistica, è multistastakeholder.
Il Design Thinking nasce in un’ottica di singolo utente ma ora si sta trasformando. Sorge un’ulteriore domanda: perché è diventato così popolare? Nel passato prevaleva la logica ingegneristica che richiedeva ai designer competenze tecniche specialistiche; la complessità dei problemi ha reso però necessario l’intervento di più sviluppatori spesso non professionali. È così arrivato il Design Thinking, un approccio user centred, iterativo e basato sull’apprendimento, spinto da due trend:
- dalle tecnologie molto più avanti degli umani e dalla necessità di colmare il gap, compito che si immagina i designer possano assolvere per rendere la tecnologia più accessibile alle persone; in questo caso l’impulso è venuto soprattutto dalle tecnologie digitali che sono uscite dallo spazio delle tradizionali applicazioni di business per entrare con forza nella vita quotidiana delle persone;
- dall’innovazione, sempre più portata avanti da innovatori non professionali, visto che la sola expertise tecnica per il design non funziona più e la digitalizzazione ha portato l’innovazione in ogni ambito delle organizzazioni.
Il design thinking per immaginare il futuro
“Va superata l’idea che i problemi siano dati; non dobbiamo continuare a pensare al design in ottica problem solving, coltivando la convinzione che più risolviamo problemi più creiamo futuro – sostiene Verganti – Il problema del Design Thinking non consiste nel risolvere problemi del passato e restarvi così ancorati, ma immaginare il futuro che significa re-immaginare e dare un senso a dove vogliamo andare”.
Non è facile usare il Design Thinking, pensato soprattutto per il singolo utente, se l’obiettivo si sposta alle organizzazioni, tipicamente multistakeholder. Eppure proprio questa sembra una delle prospettive: spostare il paradigma dalla soluzione di problemi connessi a prodotti e servizi verso le trasformazioni organizzative, scopo per il quale già molti consulenti lo impiegano.
La domanda oggi è dunque: come usarlo per la leadership, per riprogettare le organizzazioni, per favorire la trasformazione? Nell’ambito della trasformazione organizzativa il Design Thinking ha tutte le caratteristiche tipiche del paradigma costruttivista: non si applica alla soluzione di un problema reale ed è multistakeholder. “Abbiamo però bisogno di una diversa pratica per il Design Thinking in quest’ambito dove può soddisfare la richiesta che proviene dal mondo della leadership di creare nuovi modi per realizzare le trasformazioni”, aggiunge Verganti.
Il design è creazione di significato, mentre il Design Thinking porta a terra le cose che le organizzazioni fanno. Le domande aperte continuano però a superare le risposte.
