Il business sempre più vede le operazioni It come operazioni business: è al suo livello che ne vuole misurare il costo (dato che è il costo di un servizio a favore del business) e vuole ripartire tale costo fra le Lob fruitici, in ragione del consumo effettivo; sui nuovi investimenti poi, in cui ha voce in capitolo in sede di Demand Management, il business ha bisogno di capire e quantificare il vero costo operativo dei servizi attesi di ritorno. A tal fine occorre andare oltre il Business Service Management (Bsm), fermo a misurare la qualità di servizio al business e al massimo a prioritizzare in modo “business centrico” eventi o incidenti che ne interessano le performance. Peter O’Neill, Vp e Principal Analyst di Forrester scrive che serve “affiancare il service management con elementi di analisi finanziaria, aggiungendo una tecnologia in grado di mappare ai servizi di business non solo qualità ed eventi, ma centri di costo come l’infrastruttura e le risorse necessarie alle operazioni”. “I nuovi Cio” vogliono capire dove va a finire – e come meglio impiegare – quel 60% – 80% del budget It che non è disponibile per inseguire l’innovazione”, dice O’Neill. “Così il naturale passo successivo dopo il Business Service Management (Bsm) è un It Financial Management (Itfm), che Forrester riconosce come segmento emergente nel mercato del software per la It governance” (un mercato ai blocchi di partenza ma che varrà oltre gli 800 milioni di dollari al 2013)”.
Nella pratica abbiamo provato ad approfondire da che parte conviene cominciare: la principale candidata ad espandersi verso capacità di It Financial Management è l’area Project Portfolio Management (Ppm), anche se occorre investirvi in funzione del “livello di maturità” nel gestire il Ppm appropriato alla propria azienda e industry. A tal proposito Lars Mieritz, Vp Ricerca Gartner sottolinea come il momento giusto per un’iniziativa di controllo dei costi operativi It in funzione del ritorno in termini di servizi al business potrebbe essere proprio quello attuale, legato all’uscita dalla crisi, che crea la percezione nei Ceo del ruolo chiave dell’It nel dopo recessione, quindi della necessità di efficientarne lo sfruttamento fra le unità di business.
Requirement e soluzione di insieme
La gestione finanziaria delle operazioni It si incentra sull’applicazione alle operazioni It dei principi di Activity Based Costing (Abc, metodo di analisi dei costi di un’industria o impresa che fornisce dati sull’effettiva incidenza dei costi associati a ciascun prodotto e ciascun servizio venduto dalla ditta stessa, a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa, ndr), che il business ben conosce: per ogni attività It si tratta di assegnare il costo di ogni risorsa impiegata per fornire i servizi It avendo costruito e condiviso un modello (il modello di strutturazione dei costi). Ma un’attribuzione di costi richiede la raccolta di dati finanziari da associare al Business Service Management: ne implica l’integrazione con il sistema risorse umane e coi sistemi amministrativi/finanziari d’impresa. Devono essere così creati e messi a punto nuovi processi che eseguano il costing delle operazioni It, producano i risultati finanziari richiesti e li trasferiscano ai sistemi amministrativi, per invocarne l’allocazione fra dipartimenti e produrre i relativi addebiti a consumo (chargeback). Non serve dunque solo software, ma una soluzione che nasce da un insieme, non banale, di software (con interfacce e visualizzazioni), modelli di processi, consulenza e skill. Anche perché nel portafoglio progetti It e in quello servizi It che ne deriva, alta è la percentuale di costi indiretti, che solo un modello Abc può attribuire in modo credibile. La consulenza entra in gioco ogni volta che c’è un impatto sui processi; in più l’It financial management è per le società di consulenza un’opportunità di offrire servizi implementativi indipendenti dal prodotto. Quanto a skill e organizzazione, nasce una nuova figura, quella dell’It Finance Professional (e nelle grandi organizzazioni It, potrebbe far capolino un It Finance Controller che, se anche riporta al Coo, quantomeno dialoga strettamente col Cfo).
Gli attori sul mercato
Avuta un’idea di cosa dovrà fare il software, ha certamente senso cominciare ad approcciare la soluzione individuando un percorso preparatorio, magari guardando agli attori sul mercato, sia dal lato dell’offerta sia da quello della domanda, perché lo scenario sta cambiando su entrambi i fronti, e, lato domanda, c’è l’effetto della metamorfosi dell’It da tener d’occhio. Sul versante dell’offerta, è in atto “un afflusso da ogni direzione” verso il mercato dell’It financial management” da parte dei vendor che hanno tutti notato l’esplodere della domanda proveniente dalle aziende utenti. E “le mani sul mercato Itfm”, (raffigurate in figura 1), vengono dai segmenti adiacenti in cui i vendor stanno valutando come coprire i requirement Itfm.
Figura 1 – Vendor e aree dell'offerta It che si stanno avvicinando all'It financial management.
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Nel bene e nel male, ciascun segmento adiacente sarà condizionato dalla specifica angolatura da cui vede l’area Itfm: è su questa logica che Forrester fa leva per stilare una specie di classifica ragionata di quale area vendor si troverà in posizione di vantaggio o di difficoltà iniziale rispetto alla vista olistica ideale, dunque avrà una diversa probabilità di essere “attore rilevante”. Al primo posto Forrester vede i megavendor di It asset management (il life cycle management degli asset software e hardware) – specialmente “quanti saranno in grado di costruire il loro cross-selling dalla base installata, sfruttando anche una capacità d’offerta di soluzioni mature di Ppm (Project portfolio management)”. Favoriti dunque Ca, che ha integrato Clarity e Ca Asset Portfolio Management), Bmc , con l’acquisizione e l’integrazione di Itm Software, e Hp con un prodotto integrato in arrivo. Forse un po’ meno Ibm, forte per l’installato e il Financial management, ma poco esposta come vendor nello spazio Ppm. Ma è Realtech il vendor di maggior esperienza: già fornisce l’It management software ai provider di hosting Sap.
Al secondo posto gli specialisti di Project portfolio management (Ppm): è intuitivo che la gestione del portafoglio progetti abbia le informazioni di costo da mappare nella gestione del portafoglio servizi che ne deriva; e abbiamo visto l’integrazione con la vista Ppm contare per i megavendor di It Asset Management. Ma proprio la specializzazione è il limite dei vendor puri di Ppm. La difficoltà è dunque estendere alle operazioni It la copertura del prodotto e investire in adeguati skill delle forze di vendita.
Seguono i vendor di Business intelligence, certo equipaggiati per estrarre dati dalle operazioni It, ma cui serve uno “sforzo diligente sulla qualità dei dati”; quelli di soluzioni di Business Performance, con software già pronti di budgeting/forecasting, Abc, e misurazione delle performance, ma con un’evidente “barriera nei costi di adozione, dato il loro pricing per dispiegamento aziendale e non solo It”. Infine ultimi, e sconsigliati da Forrester, sono proprio i vendor di Erp, perché mancano del fuoco “It centrico”: l’It Financial management è un mercato di nicchia.
E lato domanda? C’è da ricordare che gli interlocutori dei vendor cambiano con la metamorfosi dell’ It a Business Technology. I più interessati al governo del costo del servizio business sono “i Cio di nuova generazione”, che magari provengono da carriere non It e intendono applicare all’organizzazione It processi di gestione business più generali (tipo l’Abc). Qui sono i vendor di software gestionale It (It asset Management e Ppm) che devono correre ai ripari, perché i nuovi Cio si rivolgeranno di preferenza ai vendor di applicazioni business (ad esempio di Business Performance), con i quali hanno maggior familiarità e cultura comune.
Per un approccio tattico “good enough”
Con l’area Ppm che emerge come luogo dove – sono d’accordo Forrester e Gartner – cominciare a ragionare e ad investire tatticamente in attesa del software che farà da base alla soluzione Itfm strategica, possiamo raccogliere alcune indicazioni concordanti su come muoversi.
Anzitutto a chi conviene un investimento tattico? A quelle aziende che hanno raggiunto un livello di maturità nel Business Service Management (Bsm), misurano la qualità di servizio al business e riescono a prioritizzare eventi ed interventi in funzione di performance business. La maturità Bsm è il primo indicatore cui guardare, perché “un’analisi Itfm viene spontanea a gruppi di lavoro Bsm”, dice Forrester.
Ma c’è anche un “fin dove spingersi”: c’è un livello di maturità nell’adozione del Ppm, inteso più come processo e cultura di gestione dei progetti It che come applicazione software, fa notare Gartner. Vedremo, nell’intervista a Lars Mieritz, VP Ricerca di Gartner, riportata nell’articolo successivo, che alla fine l’investimento strategico in Itfm va commisurato al livello di maturità nella gestione di progetti It raggiungibile dalla propria azienda e nella propria industry. È un errore pensare che tutte le aziende, in tutti segmenti di mercato debbano puntare a un “livello 5 di maturità”: al contrario, per ogni contesto esiste uno “sweet spot”, una maturità ottimale Ppm su cui stabilizzarsi.
Con queste due premesse o riserve a restringere il campo, si possono prevedere cinque fasi implementative, nel percorso che culmina nella realizzazione di una gestione contabile incentrata sull’Activity based costing (vedi figura 2).
Figura 2 – Le cinque fasi implementative verso l'It financial management.
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Una fase 1 aperta a tutti è “mettere a posto i budget”: serve che tutti i progetti abbiano un budget, e serve una revisione del budget It condivisa.
La fase 2, mettere a punto sia il modello di strutturazione dei costi delle attività che il modello con cui le attività divenute operative si combinano nei servizi al business, è una fase di studio che può avviarsi in parallelo all’acquisizione del software Itfm (beninteso in quei dipartimenti It con sufficiente livello di maturità Bsm e Ppm).
Saranno viceversa legate alla disponibilità di specifiche del software Itfm adottato le fasi successive: la modellazione dei nuovi processi (quelli che eseguono l’Activity based costing delle operazioni It, e i processi corrispondenti nei sistemi risorse umane e amministrativo/finanziario d’impresa).
E lo saranno a maggior ragione l’integrazione in unico ecosistema aziendale Itfm, e le best practice relative.
La tattica di Nationwide Mutual Insurance
Ma si può puntare ad una soluzione Itfm “good enough” anche senza il software strategico e la sua integrazione nei sistemi e processi aziendali. Forrester riferisce del caso di successo Nationwide Mutual Insurance, società di assicurazione (e di servizi finanziari completi) di Columbus, nell’Ohio (36.000 dipendenti nel mondo), che dal 1999 ha fatto l’esperienza di condividere aziendalmente i costi della parte infrastrutturale dell’organizzazione It.
Incidentalmente, il personaggio intervistato da Forrester è un Associato Vice President Finance con background finanziario, che “nell’organizzazione It riporta sia al Cio che al Cfo”. La sostanza della lezione di Nationwide è che “anche un’analisi rudimentale dei costi It, se presentata in modo intuitivo e trasparente alle Lob, induce decisioni che ottimizzano i costi It per migliorare le performance del business”. Per la cronaca, il “modello di strutturazione dei costi” usato nell’addebito dei costi infrastrutturali ai servizi fruiti dalle Lob è un algoritmo semplicissimo: il costo del servizio business alla singola Lob è dato da P (costo unitario di uno specifico servizio), moltiplicato per Q (volume di consumo del servizio). In ogni budget annuale l’It fissa “P” e si impegna a diminuirlo annualmente grazie a nuove efficienze. Il valore “Q” periodicamente esposto alle singole Lob, le aiuta a fare le proprie scelte e i propri scenari “what if” per controllare il proprio consumo di servizi business.
Nationwide pianifica di espandere il modello dei costi dai servizi infrastrutturali a quelli applicativi, puntando ad un total application costing dei servizi business alle varie Lob. Il suo centro di tecnologia per il business si vuol trasformare da “centro costi proattivo” in “business partner collaborativo” delle varie Lob. Dandosi i seguenti obbiettivi: ridurre le spese It non necessarie o sottoutilizzate; comprimere i costi di servizio alle Lob rendendoli trasparenti e collaborando con loro; automatizzare l’allocazione dei costi e l’addebito (chargeback) alle Lob, o almeno la visibilità (showback) del costo, sicchè ogni Lob sappia di pagare per quanto usa e possa controllare di non star sovvenzionando (sidizing) qualcun’altra unit.
