Osram, con cento anni di esperienza, è uno dei due principali produttori mondiali di illuminazione, con una quota del 12% del mercato e una produzione realizzata in 49 siti produttivi distribuiti in 18 paesi, circa 40.000 collaboratori in tutto il mondo un fatturato di 4,6 miliardi di euro, il 37% dei quali in Europa. In tutto il mondo i prodotti Osram sono distribuiti in circa 150 paesi. Oggi l’azienda tedesca, con un incremento del 7% del proprio fatturato e una crescita a due cifre in termini di volumi, cresce più rapidamente del suo mercato di riferimento, come ha sottolineato il Ceo Martin Goetzeler, nella conferenza di presentazione dei risultati dell’anno fiscale 2007. Un crescita che punta a rafforzarsi nei mercati asiatici emergenti e nel settore dei semiconduttori ottici (LED), oltre che in quello dei prodotti a basso consumo energetico, che rappresenta già oggi oltre il 60% delle vendite totali dell’azienda.
Un’azienda innovativa, dunque, tipicamente manifatturiera, che in Italia ha circa 1.300 dipendenti, distribuiti fra la sede di Milano e i due stabilimenti produttivi, a Treviso e a Bari.
La funzione It, stabilita nel 2001 nella sua attuale configurazione, fin dalla sua riorganizzazione è stata definita in stretta relazione con il business, con una mission precisa sia in termini di customer satisfaction sia di capacità di dare la giusta priorità al business.
Nuove figure
Le soluzioni organizzative adottate vanno in questa direzione. È il caso del cosiddetto “user account”, figura di cerniera fra It e business, nata su impulso della funzione It e che dall’It dipende funzionalmente, ma di fatto opera nel business. “Queste figure hanno il ruolo di raccogliere le istanze degli utenti”, spiega Paolo Sassi Cio di Osram Italia. “Dalla capacità degli user account di raccogliere le istanze del business derivano gran parte dei progetti che l’It deve sviluppare, anche se le origini possono essere altre, come nascere direttamente dalle richieste della direzione generale, da una singola funzione di business, derivare da una necessità imposta dalle normative; senza dimenticare, naturalmente i progetti di tipo tecnologico spinti direttamente dalla funzione It”.
Per definire le priorità dei progetti in base alle richieste che pervengono è previsto un “Osram project portfolio” che contiene le richieste evolutive e di ammodernamento e tutti i progetti di una certa importanza per l’azienda.
Questo portfolio, in sostanza, consente di capire come schedulare le attività individuando quali attività possono essere, per esempio, sacrificate per garantire la riuscita di un progetto considerato prioritario rispetto ad altri.
La creazione deli user account è una delle soluzioni adottate per far sì che l’It si rapportasse al business in modo efficace. “Alla base del successo di questa iniziativa c’è la capacità delle persone dell’It di decifrare molto bene il business” aggiunge Sassi, che ricorda l’importanza della vicinanza anche fisica. “Una buona percentuale delle persone dell’It dovrebbe passare gran parte del proprio tempo negli uffici del business, come ripeto sempre alle mie persone”. Secondo il Cio di Osram, infatti, “vivere insieme agli utenti e non solo fare con loro le riunioni aiuta a fornire risposte più efficaci nei tempi giusti”.
“È importante essere presenti quando nasce un’esigenza, per comprendere, ad esempio, il livello di urgenza di una richiesta – spiega Sassi. – A volte al business serve qualcosa di veloce anche se non fatto benissimo, ma a noi informatici non sempre riesce adeguarci a questo punto di vista, con il rischio di dare risposte non sempre sufficientemente tempestive”.
Un ruolo importante viene svolto dal training, sviluppato dalle persone dell’It, che aiuta la “conoscenza/confidenza” delle persone che lavorano in azienda, nonché a far comprendere la loro “disponibilità” oltre che la capacità a offrire supporto e, perché no, a vederle all’opera.
È importante dunque anche la vicinanza fisica, affinché il business, almeno a livello dei business analyst, comprenda talune dinamiche e viceversa (non è necessaria, invece, quella dei programmatori o di chi gestisce direttamente le infrastrutture).
I business analyst sono figure che hanno, al tempo stesso, competenze tecnologiche e di business e che, quindi, come gli user account, sono figure che fanno da collante tra la funzione It e il top management.
“I business analyst vengono dall’area It dell’azienda ma, in questi anni, hanno vissuto uno spostamento progressivo verso il business”, precisa Sassi. “Oggi buona parte dello staff di Osram (25 persone) giocano una funzione di business analyst, avendo acquisito la capacità di leggere il business e tradurlo in soluzioni tecnologiche”.
L’esempio del percorso verso la Soa
Persone cresciute all’interno dell’azienda, dunque, sulle quali si è deciso di investire in formazione affinché potessero meglio comprendere le dinamiche e le esigenze del business, dei processi aziendali e della gestione dei progetti. “Abbiamo perso forse un po’ di competenze in tecnologia per investire di più in direzione del business – aggiunge Sassi. – Anche se, va sottolineato, restano pur sempre informatici, persone che devono “saper leggere” la tecnologia”.
Lo spostamento verso il business può però risultare problematico quando si devono gestire “salti tecnologici”, come nel caso della sfida posta dalle architetture Soa. Osram, prima in Italia, ha introdotto, circa 2 anni fa, la nuova versione MySap Erp che, grazie alla tecnologia Netweaver, consente di abilitare la tecnologia in chiave Soa a favore del business. Anche se non era la Soa la motivazione per l’adozione della nuova versione, la funzione It ne ha immediatamente colto tutte le opportunità. “La Soa è un tema complesso che richiede, da un lato, una certa competenza tecnologica ma, dall’altro, una certa apertura mentale per riuscire ad assegnare la giusta dimensione al servizio – ricorda Sassi. – Abbiamo fatto qualche esperimento in questa direzione ma senza ottenere risultati soddisfacenti. Sarebbero necessari architetti di processo, che conoscendo a fondo le potenzialità della tecnologia riuscissero a capire come inserirla in un panorama applicativo consolidato, evitando l’ennesima “architettura zebrata”, fatta di tante tecnologie di cui nessuna è davvero capace di offrire un autentico vantaggio”. Tuttavia, ragionando secondo la logica di business, la funzione It ha cercato di individuare quali potessero essere i benefici che si sarebbero potuti ottenere portando in azienda la nuova architettura.
Nel caso specifico di una multinazionale come Osram, la tecnologia Soa potrebbe portare dei vantaggi in termini di trasportabilità (rendendo i servizi disponibili anche in altri paesi) oppure di replicabilità (servizi portabili anche su altri processi).
Lo stimolo è venuto dall’It dunque, che, accorgendosi delle potenzialità della nuova versione dell’Erp di Sap, ha esplorato le possibilità realizzative; comprendendo però i propri limiti, anche di tipo tecnologico, la stessa funzione It ha congelato il progetto aspettando di capire a livello internazionale (Sassi fa parte del board It), come i vantaggi potenziali possano essere portati in una scala più ampia, a favore di tutto il Gruppo. Va però sottolineato che il driver per i progetti è generalmente il business. “Cerchiamo di capire quali tecnologie sono disponibili per lavorare meglio – ricorda Sassi, – ma i progetti nascono nella maggior parte dei casi da esigenze di business dove la tecnologia ha un ruolo importante”. È stata ad esempio questa l’origine di uno dei grandi progetti degli ultimi tempi, quello di sales force automation, che ha visto Oracle come partner.
Sempre attenti ai costi
“Per il nostro settore, in quanto azienda industriale che produce lampadine e le distribuisce, la tecnologia è quasi una commodity – dice Sassi. – Mentre in altri settori la tecnologia può suggerire modelli innovativi di business, nel nostro caso può migliorare le attività se viene fatta una scelta tecnologica invece di un’altra”.
E il costo rappresenta un importante parametro di scelta: viene infatti svolta un’attenta analisi dei costi dei progetti e degli investimenti necessari facendo scelte commisurate agli sforzi. I progetti sono misurati in termini di investimenti e ritorni, per verficare la redditività dell’investimenti.
”Per quanto riguarda il ruolo dell’It come funzione, come ripeto spesso anche nella comunità internazionale dei miei colleghi, non possiamo pensare di non essere un costo, come accade anche per le altre funzioni di servizio, la logistica ad esempio – commenta Sassi. – Ma essere un costo non significa essere inutili. Dal punto della percezione del valore, cerchiamo di essere molto presenti nei progetti e nelle relazioni con le aree di business, di svolgere un ruolo di un certo spessore”.
Da qualche mese Sassi, oltre alle funzioni in ambito It (è responsabile italiano e fa parte del Global It Board) ha assunto la responsabilità delle Sales Operation a livello italiano, un ruolo che gli consente di stare anche dall’altra parte della barricata e di confermare le percezioni sulle esigenze del business.
