Le aziende odierne sono caratterizzate dalla presenza di una grande quantità di attività molto diverse tra loro per obiettivi, pratiche di gestione e risorse impiegate. Una delle classificazioni maggiormente utilizzata le distingue in:
- Business Projects, progetti volti a fornire valore a priori Clienti;
- Internal Projects, progetti fondamentali ma che spesso risultano purtroppo “invisibili” ai fruitori dei servizi erogati (es. iniziative in ambito infrastrutturale);
- Operational change, fix, modifiche o piccoli improvment inevitabilmente generati della sopra-citate iniziative progettuali;
- Unplanned Work, attività spesso derivanti dal lavoro di altre persone, le cosiddette “sorprese” o “tremendous opportunity” [ndr: come le chiamiamo noi in azienda].
In particolare, stimolate dal mercato della competizione e dalla regolamentazione che costringe a intraprendere percorsi di cambiamento, le aziende hanno bisogno di “fare progetti”, rinnovandosi internamente e innovando il mercato di riferimento, talvolta in logica di leader di mercato – stimolando esigenze che i clienti non sanno ancora di avere – e talvolta come follower. I Manager delle aziende:
- riconoscono l’urgenza di portare cambiamento e innovare;
- devono ragionare a risorse limitate (e gestire attività di firefighting talvolta “illimitate”).
Il vincolo delle risorse, comprensibilmente, può portare a posticipare l’avvio di iniziative strategiche in attesa di avere tutte le risorse necessarie a gestirle adeguatamente riducendo significativamente il numero di progetti in corso e quindi l’esposizione al cambiamento dell’azienda. Sottrarsi al cambiamento è tuttavia impossibile: la digital trasformation viene infatti spesso descritta come un’onda che o cavalchi… o ti travolge. Priorizzare le iniziative, valutare i criteri con cui priorizzarle e negoziare in modo trasparente l’allocazione delle risorse per concentrare gli sforzi su quanto porta più valore e pianificare al meglio le risorse a disposizione diviene imprescindibile.
Resource Management: il processo che vorrei
Oltre a raggiungere e difendere un mix desiderato su attività di Run, Grow & Transform, Risk [ndr per utilizzare una classificazione orientata al bilancio aziendale] i Manager – sul tema in esame – vorrebbero:
- prendere decisioni consapevoli sull’avvio e la programmazione delle iniziative sulla base della disponibilità delle risorse;
- massimizzare l’allocazione delle risorse scarse, in relazione alle priorità aziendali e quindi alle specifiche iniziative progettuali richieste;
- rendere la consegna dei prodotti più affidabile, riducendo la probabilità che le iniziative vengano sospese o addirittura cancellate per carenza (inaspettata) di risorse;
- migliorare l’equilibrio tra l’utilizzo di risorse interne ed esterne e allinearlo a una strategia di sourcing;
- potenziare il collegamento tra strategia (cosa si vuole fare) e la sua realizzazione.
È importante sottolineare che questi sono bisogni percepiti da tutte le aziende, con la differenza che a volte questo avviene in modo esplicito – attraverso un processo strutturato – a volte in maniera implicita attraverso differenti meccanismi organizzativi radicati nel tempo.
Il contesto sopra descritto, nonché le esigenze che quotidianamente i Manager devono affrontare hanno richiesto lo sviluppo di una disciplina, specificatamente volta a mettere in atto “meccanismi in grado di comprendere e gestire la quantità di risorse disponibili e richieste per la realizzazione di attività” (definizione riadatta da Axelos MoP – Management of Portfolio).
Le prospettive di pianificazione: strategica e tattica
Il resource management, di pari passo con la gestione dell’azienda, deve riuscire a coniugare due prospettive differenti:
- una prospettiva strategica che garantisce un (macro) allineamento tra esigenze e risorse disponibili, attraverso un bilanciamento tra progetti importanti e attività “Business as usual”. In questo caso si parla spesso di “Capacity Planning”;
- una prospettiva tattica che indirizza un bisogno emerso in modo imprevisto, talvolta non completamente in linea con gli obiettivi strategici. Si sostanziano spesso in sperimentazioni non pianificate intraprese sull’onda dell’opportunità che nasce da uno stimolo del mercato che impongono una revisione e rivalutazione dell’allocazione delle risorse sulla base delle mutate necessità.
Le due prospettive devono convivere ed esser bilanciate tramite un processo di resource management che garantisca flessibilità; mentre quella tattica permette di sopravvivere nel mercato in caso di eventi imprevisti, quella di lungo detta la direzione verso cui tendere. Direzione tracciata da progetti strategici la cui realizzazione non deve essere minacciata.
Frequenza e profondità delle attività di Resource Management: fattori critici
Ogni azienda è caratterizzata da una propria maturità dei processi in esame derivante dalle sue specificità ed esigenze, nonché l’evoluzione che ha avuto nel corso degli anni. Tuttavia, è interessante riflettere su come alcune caratteristiche delle iniziative di cambiamento, e le modalità di gestione delle stesse, debbano esser supportate da attività di pianificazione delle risorse umane con differente frequenza e/o impegno richiesto.
Ovviamente all’aumentare di queste due dimensioni cresce proporzionalmente anche l’importanza delle attività di Resource Management (o gli eventuali problemi che inevitabilmente insorgono nel momento in cui l’attività di Resource Management viene trascurata).
Perimetro dei progetti (“Funzione” vs “Progetti End-to-End”)
Tra chi si occupa di innovazione e trasformazione digitale c’è un consenso generale nel considerare a più alto impatto e a maggior valore i programmi che affrontano il cambiamento in logica end-to-end. Alcuni esempi di processi end-to-end sono: O2C (Order-To-Cash), C2P (Concept-To-Product), A2R (Acquire-To-Retire), H2R (Hire-To-Retire).
Questi programmi, i principali in grado di innovare realmente e semplificare i processi, sono trasversali alle unità organizzative dell’organizzazione e la decisione di intraprenderli passa da una negoziazione tra i process owner per definire gli obiettivi e mettere a disposizione le risorse – umane ed economiche – necessarie.
Sono iniziative da programmare per tempo con un’attenzione particolare. Nonostante la frequenza con cui vengono realizzate le attività di Resource Management può esser bassa (non si fanno continuamente iniziative di questo tipo, e quando vengono fatte durano anni) l’effort associato e il livello di dettaglio a cui è consigliabile arrivare è elevato a causa della loro complessità, derivante anche solo dall’alto numero di stakeholder e la loro eterogeneità. Richiedono quindi elevata sensibilità e competenze per la corretta analisi e allocazione delle risorse.
Modalità di gestione dei progetti (“Waterfall” vs “Agile”)
I progetti possono essere realizzati mediante metodologie molto diverse. Per quanto l’adozione dell’agile appare essere in costante crescita e diffusione in Italia, molte aziende realizzano ancora la gran parte delle progettualità con metodi tradizionali.
Nell’approccio waterfall l’attività di Resource Management si concentra per lo più nelle fasi di avvio e pianificazione dell’iniziativa e con un buon livello di dettaglio, così da cercare di comprendere – in particolar modo – il cammino critico della progettualità e l’effort richiesto per la sua realizzazione. È interessante notare che, nell’ambito delle progettualità IT, il coinvolgimento delle persone di Business si concentra anch’esso in fase di design dell’iniziativa per poi tornare sostanziale in fase di test e chiusura.
Strategia di sourcing (“Make” vs “Buy”)
La strategia di sourcing è un altro elemento che è importante tenere in forte considerazione nell’ambito delle attività di Resource Management. Se un’azienda tende a realizzare progetti sfruttando principalmente competenze e “forza lavoro” interna è fondamentale stimare, nella maniera più precisa possibile il proprio fabbisogno di risorse per realizzare le attività pianificate. Uno “shortage” di risorse si tramuterebbe nella necessità di posticipare le attività.
Di contro, la flessibilità permessa dal ricorso alla esternalizzazione delle attività (parziale, significative, totale) – soprattutto se accompagnata da formule contrattuali adeguate – permette di assorbire i picchi di attività senza la necessità di dove ridurne la qualità e/o posticiparne una parte. Le attività di Resource Management possono diventare quindi meno frequenti e dettagliate.
Alcune raccomandazioni
L’impatto organizzativo del progetto, la tipologia di project management e la strategia di sourcing sono tra i principali driver che indirizzano le tecniche di resource management più adeguate. Ogni scelta porta con sé vantaggi e svantaggi, ma è importante avere chiaro anche quelli che possono essere i punti di attenzione. Alcuni elementi che possono facilitare l’introduzione di processi di Resource Management efficace sono:
- definire standard e modelli per guidare la pianificazione dei programmi e progetti, attività la cui ownership dovrebbe esser in capo a un ufficio di Portfolio Management;
- utilizzare i Business Case delle iniziative per avviare il processo e far comprendere, a livello aggregato (di Portafoglio), il fabbisogno di risorse (persone, competenze e capacità);
- aggiornare la pianificazione delle risorse a livello di progetto e – di conseguenza – a livello di Portfolio su base regolare, a mano a mano che evolvono gli obiettivi e le architetture delle iniziative;
- allineare e sincronizzare i processi di resource management, oltre che ai progetti e i portfoli, anche alle scelte sulle priorità prese durante il ciclo di pianificazione e controllo aziendale.
Uno degli aspetti che non può esser trascurato è infine l’enterprise architecture: l’azienda deve fare in modo che i Portafogli e le attività progettuali sottese siano coerenti con gli obiettivi di business, il modello di funzionamento aziendale, i flussi dati e le infrastrutture tecnologiche.
Non abbiate paura a selezionare, ancorché siano più complessi, progetti ad alto impatto, eventualmente anche aggregando più iniziative in programmi con il supporto del processo di resource management. Un’iniziativa è strategica solo se è in grado di creare valore:
- ai Clienti, che in questi casi sono più disposti ad allocare risorse;
- ai Dipendenti, che risultano più motivati dall’opportunità di crescita professionale.
Riferimenti e spunti:
- The Phoenix Project (A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win)
- APQC (End-to-End Process Maps and Measures)
- Eliminate Strategic Overload (Harvard Business Review)
- MoP – Management of Portfolio (Axelos)
