Dimostrando di saper affrontare con successo l’inimmaginabile, nell’epoca dei lockdown, i CIO hanno spesso sorpreso gli altri top manager per efficienza, pragmatismo e prontezza. La crescita del digitale durante la pandemia si è infatti rivelata un vero e proprio cavallo di battaglia per far diventare l’IT un abilitatore di business. Ora, passati al new normal (ormai nemmeno molto “new”), è giunto il momento di valorizzare il ruolo del CIO, ma non solo. È necessario prima ancora ripensarlo e potenziarlo con nuove competenze. Da qui l’invito a “guardarsi allo specchio” e rendersi conto che “siamo tutto sulla stessa barca” lanciato nelle due tavole rotonde durante l’evento finale dei Digital360 Awards, svoltosi assieme al CIO summIT a fine settembre a Lazise.
Il ruolo del CIO: un’evoluzione da raccontare
Per archiviare definitivamente l’etichetta del “tuttofare IT”, da interpellare solo per inghippi tecnici, la crescita del CIO deve inevitabilmente passare attraverso un mix di competenze tecniche, digitali, commerciali e umanistiche. Le prime sono ovvie, ma da aggiornare con inedita prontezza, sempre affiancandole a quelle di business. Oltre a essere utili per comprendere il contesto in cui si inserisce una strategia IT, queste sono fondamentali per relazionarsi con i colleghi e gli altri C-Level parlando (anche) il loro linguaggio.
Per diventare realmente un digital transformation enabler, a quanto emerso nelle round table, è necessaria anche un’acuta capacità di ascolto e di relazione, non dando per scontato che la propria evoluzione sia percepita e accettata da tutti e in tempi rapidi. Nella maggior parte dei casi, infatti, il cambiamento avviene a velocità diverse e si crea confusione: il nuovo perimetro di azione del CIO non risulta chiaro a tutti ed è questo uno dei motivi per imparare a raccontarlo al meglio a ogni tipo di interlocutore.
L’ampliamento di ruolo e competenze sia orizzontale che verticale richiede infatti uno storytelling robusto ed è solo il CIO stesso che può costruirlo. Acquisita la consapevolezza del posto – e del livello – che si è arrivati a occupare in azienda, è necessario lavorare a livello di credibilità e autorevolezza, restando sempre fedeli al proprio passato. Ciò significa non interpretare un “CIO ideale” ma sviluppare un proprio percorso legandone l’efficacia ai KPI aziendali. Tutti i partecipanti al confronto concordano: sono “il gancio” per non perdere il contatto e la fiducia del business e non doversi affidare al “valore percepito” dell’IT, spesso sottostimato.
Di default e ancora di più nella nuova posizione che ricopre, il CIO è anche chiamato ad accompagnare tutte le altre funzioni al cambiamento. La pervasività del digitale glielo impone chiamandolo a essere un inclusivo direttore d’orchestra ma anche un agile equilibrista.
La trasversalità come leva di innovazione inclusiva
Di fronte a questa duplice sfida, il CIO ha la fortuna di poter sfruttare il “network di categoria” – le associazioni dedicate – e il dovere di cavalcare i trend trasformandoli in leve aziendali. Ancora più importante, però, è che guidi il proprio team nella sua interezza a un cambiamento di mindset reale: chi lo compone è colui o colei che lo aiuterà a realizzare ciò che ha in mente di fare.
Nella pratica ciò significa investire tempo in piani di sviluppo carriera personalizzati e nell’attrarre (e trattenere) talenti, esplorando modalità più adeguate alle nuove generazioni.
Relazionandosi con persone di diverse aree, età e livelli, il CIO conquista una crescente trasversalità che permette l’affiorare spontaneo di competenze inedite, il perno attorno a cui ruota la sua evoluzione professionale. Questa caratteristica, unica del CIO secondo i partecipanti alle tavole rotonde, si rivela importante anche per un tema governance. Non si può infatti rischiare di perdere il controllo dell’architettura di un sistema destinato a crescere a tutta velocità e a 360° contemporaneamente. Il rischio, altrimenti, è di non poterne più gestire le evoluzioni.
Dalla collaborazione alla complicità con tutto l’ecosistema
Riassestandosi dopo i lockdown e l’improvviso “salto quantico digitale”, le aziende si sono trovate ad affrontare un imponente cambio organizzativo. Non solo l’evoluzione dei CIO quindi, ma anche altre trasformazioni che richiedono una nuova trama di relazioni interne in grado di assicurare competitività e resilienza.
Quella tra IT e business è la più complessa ma anche la più preziosa in termini di risultati economici. Tutti i partecipanti al confronto concordano: va costruita attraverso uno sforzo di comunicazione da parte dei CIO e di trasparenza e condivisione da parte delle altre figure manageriali.
Un’altra sfida è quella che si gioca con il reparto HR. In comune c’è spesso la paura di cambiare e “creare precedenti”. Può essere trasformata nell’opportunità di creare un’alleanza virtuosa che faccia nascere anche esperimenti disruptive per alimentare l’empatia interna e la employee satisfation. Tanti gli esempi citati durante il confronto: dalla job rotation agli hub di innovazione, prendendo spunto dal marketing per aumentare l’engagement e mettere al centro le persone.
Sia con il business che con l’HR e con il marketing stesso, il CIO può mirare, nel tempo, a costruire un rapporto che vada oltre la collaborazione e sfiori la complicità. Sarebbe la condizione ideale per co-creare strategie più efficaci e cogliere le nuove opportunità che la transizione digitale e la transizione ecologica offrono. Un “next step” da mettere nella “to do list” è l’allargamento di questa dinamica all’intero ecosistema di clienti, fornitori e partner. Il CIO resterebbe sempre al centro ma di un ambiente più ampio, aperto e in grado di evolvere assieme in modo più efficace, continuativo e armonico.
