È inevitabile che, sulla base della difficile congiuntura economica, tutti i principali analisti prevedano, per il 2009, un calo della spesa It. Secondo l’ultima indagine, effettuata sulle previsioni di spesa It da Forrester, gli acquisti globali di prodotti e servizi It da parte di aziende ed enti governativi diminuiranno del 3% nel 2009, per una spesa complessiva di 1,66 trilioni di dollari.
Nel suo report “Meeting the Challenge: The 2009 Cio Agenda”, Gartner, invece, prevede sostanzialmente uno stallo: crescita impercettibile di appena lo 0,16% globale e intorno allo 0,4% in Europa. Al di là dei numeri e delle previsioni, le cause della riduzione della spesa It sembrano comuni: crisi economica globale, forte crescita precedente che oggi “regala” una cornice mondiale in cui le organizzazioni hanno al loro interno un buon dipartimento It, focalizzazione su aree core. Ma non c’è migliore analisi di quella che emerge dal contatto diretto. Per cui ZeroUno, al fine di capire un po’ meglio come saranno gestiti i progetti tecnologici nel corso dell’anno, ha incontrato i direttori It di alcune delle principali aziende operative sul nostro territorio; pubblichiamo quindi le considerazioni dei manager di Brembo, Shared Service Center del gruppo Telecom Italia e Barilla segnalando che alcuni degli intervistati di altre importanti realtà hanno poi ritirato l’autorizzazione a pubblicare le loro dichiarazioni a causa della delicatezza degli argomenti trattati. Tuttavia, possiamo confermare, la loro analisi non si discosta, nella sostanza, dal quadro che abbiamo potuto tracciare. L’idea comune a più It Manager è che in questo 2009, chiaramente difficoltoso, il primo step da affrontare sia sicuramente la difesa dei progetti più rilevanti che ci sono in corso e che non possono subire rallentamenti ma che, anzi, devono poter proseguire il cammino innovativo iniziato.
“Nel 2009 la priorità consiste nel preservare i progetti ritenuti importanti o strategici per il business e che lo scorso anno hanno già iniziato il loro percorso evolutivo. ‘Preservare’ significa garantire la continuità di questi progetti e, seppur distribuendo in modo diverso le risorse e ripianificando alcuni interventi, proseguire lo sviluppo del nucleo del progetto”, dice Pierpaolo Crovetti (in foto), direttore Ict di Brembo. La riflessione è opportuna, dato che Brembo si trova nella fase conclusiva dell’implementazione dell’Erp Microsoft Dynamics AX , progetto rilevante che non può certo incontrare freni proprio nel “rush finale”. “Bisogna trovare le modalità coerenti con il momento storico per riuscire a raggiungere comunque il risultato prefissato”, aggiunge Crovetti. “Alle Direzioni IT è richiesta una certa razionalizzazione dei costi per cui è necessario ridefinire le priorità dei progetti in programma, cercando di dilatare e rimandare quegli interventi che il nuovo budget assegnato non permette più di realizzare”
Più o meno dello stesso parere Marco Forneris (in foto), Group Cio di Telecom Italia fino a dicembre 2008, oggi presidente e amministratore delegato del Shared Service Center (Ssc) del gruppo, ossia la società che si occupa dello sviluppo dei sistemi corporate (sistemi trasversali all’azienda ma che non sono collegati direttamente con il core business del gruppo; non vi rientrano per esempio i sistemi di billing o di mediation, ecc.). La premessa è doverosa perché “è un po’ come distinguere tra l’informatica gestionale (quella operata da Ssc) e quella di fabbrica (molto più corposa)”, dice Forneris, anche se la sua esperienza all’interno del gruppo gli consente di avere una visione allargata dell’It. “Le commodities, ossia le cose che sono in qualche modo non ‘core’ nei processi di business, è chiaro che sono quelle maggiormente sotto pressione”, dice l’amministratore delegato. “Le aree che comprendono l’informatica dedicata ad amministrazione, finanza e controllo, logistica, acquisti, ecc. sono oggi quelle in cui si tende a indirizzare maggiormente la politica di riduzione dei costi, privilegiando al contrario le azioni più legate al core business dell’azienda”. Va comunque precisato che il segmento delle telecomunicazioni è oggi forse quello meno coinvolto dall’andamento globale dell’economia (“è un settore aciclico”, dice Forneris) e quindi può contare su “polmoni” maggiori. “Questo non significa che non dobbiamo prestare attenzione ma possiamo forse permetterci di far “calare” meno i budget It”, precisa Forneris. “Accanto ai tagli che possono quindi riguardare queste applicazioni, ci sono delle aree che crescono, con la stessa causale, ossia in un momento di maggior difficoltà del mercato si cercano soluzioni innovative per avere un maggior controllo e poter essere più flessibili”.
Per poter proseguire il lungo percorso di crescita e innovazione iniziato già da diversi anni, Barilla, invece, forse un po’ in contro tendenza, ha deciso che la soluzione non potesse essere, a livello di It, quella della riduzione del budget.
“Quest’anno il nostro budget It è aumentato, lievemente, ma comunque è cresciuto”, dice con piena soddisfazione Mauro Viacava (in foto), Cio del gruppo. “Il motivo fondamentale è che già lo scorso anno avevamo iniziato alcuni progetti ritenuti strategici per il business e, naturalmente, l’azienda vuole che si portino a compimento”.
Priorità dei progetti. Bisogna scegliere
Nel caso di Brembo la prioritizzazione dei progetti è stata abbastanza facile, dato che l’implementazione dell’Erp era già classificata come il piano principale della direzione Ict. “Rispetto al programma Erp, gli altri interventi erano ritenuti secondari già lo scorso anno ed è quindi abbastanza facile, nell’attuale situazione, individuare le aree su cui poter applicare delle politiche di arresto o riprogrammazione più avanti nel tempo”, spiega Crovetti. “Si tratta comunque di azioni collaterali all’Erp, legate all’implementazione di soluzioni o moduli collegati all’Erp stesso, piuttosto che di sostituzione di strumenti ormai obsoleti. Azioni che non è difficile prolungare rimandandone di un anno l’analisi e la relativa software seletcion”.
“Nel nostro caso, l’enfasi maggiore è dedicata al controllo della spesa che tradotto in progetto It significa implementare soluzioni di extended supply chain management per poter gestire i rapporti con i fornitori in maniera più efficiente”, interviene Forneris. “Laddove la stessa crisi economica impone una certa attenzione ai budget, per il medesimo motivo si dà priorità a quei progetti tecnologici che portino una maggior efficienza anche dal punto di vista dei costi”. In dettaglio, parliamo di evoluzione dei sistemi di acquisto, soluzioni di supply relationship management evolute, data warehouse che consentono di avere analisi multidimensionali (per capire dove comprare e come farlo meglio). Lo stesso dicasi per la gestione delle vendite: “Controllare che il flusso di approvvigionamento sia più puntuale evitando di avere magazzini interni saturi, avere una maggiore visibilità sugli andamenti del mercato – dice Forneris – sono altri esempi di progetti sui quali stiamo indirizzando maggiormente gli sforzi in questo 2009”.
Secondo l’ad di Ssc esiste, infine, un’altra area sulla quale si sta maggiormente focalizzando l’attenzione dell’azienda, ossia quella del Personale: laddove ci sono in atto ristrutturazioni e revisioni organizzative, alle Hr devono essere dati gli strumenti necessari per sostenere efficacemente queste riorganizzazioni (progetti che contribuiscono a generare maggior efficienza della macchina aziendale). A tal proposito va detto che il gruppo si sta riorganizzando passando da una struttura a canale (fisso, mobile, internet, ecc.) ad una cosiddetta di “mercato” (consumer, business, top client, ecc.), con uno stravolgimento della struttura software di sostegno la cui revisione non può certo essere rimandata agli anni successivi.
In casa Barilla, i progetti in corso e in fase di avvio nel corso dell’anno hanno un anima che parla di Global It. “Per quanto riguarda il portfolio progetti del 2009 – dice Viacava -, il gruppo sta seguendo un cammino di internazionalizzazione, iniziato quattro anni fa, che anche quest’anno vedrà l’It indirizzare gli sforzi in questa direzione. Nello specifico, quattro anni fa è iniziato un programma di revisione dei processi e riorganizzazione dei sistemi che ha come obiettivo ridisegnare il modello operativo dell’azienda, dove l’It ha il compito di supportare questo ridisegno a livello mondiale. Di fatto, oggi, abbiamo già completato l’Europa. Quest’anno completeremo l’America (oggi l’azienda è a metà del progetto e prevede di chiuderlo entro giugno 2009) per poi estendere questo modello operativo anche a Russia e Turchia”.
Altro importante progetto che vedrà impegnato l’It di Barilla nel corso dell’anno è quello legato all’integrazione di Harry’s, marchio alimentare francese acquisito da Barilla G. e R. Fratelli SpA. “Si tratta di un ramo d’azienda di circa 6 mila persone con sei stabilimenti e processi specifici che necessitano di essere allineati”, spiega Viacava per sottolineare quanto sia delicato questo progetto.
Utenti e fornitori: cambia il rapporto
In alcuni casi, l’andamento dell’economia mondiale ha impattato anche sul rapporto che lega le aziende ai fornitori, ridefinendo i contratti in essere o delineando nuove modalità di collaborazione.
“Un importante intervento da parte nostra consiste nel mettere in campo tutte le azioni necessarie a massimizzare gli investimenti che avevamo fatto precedentemente con l’aiuto di nuovi prodotti e servizi che siamo riusciti ad ottenere grazie ad alcune iniziative di partnership con i fornitori di software, riducendo moltissimo l’impatto economico sull’azienda e valorizzando di più l’aspetto di sperimentazione”, dice Crovetti. “In altre parole, ci siamo messi a disposizione dei fornitori per sperimentare nuovi percorsi di innovazione ed essere “sfruttati” come case study; in questo modo riusciamo a beneficiare di nuove opportunità con un risparmio economico a vantaggio dell’azienda e instauriamo con i fornitori un nuovo modello di collaborazione”. I progetti di cui parla il direttore Ict di Brembo vanno nell’ordine dell’Unified Messaging, della gestione degli asset e degli alarm a livello di infrastruttura. “L’obiettivo è arrivare ad ottimizzare e a portare al massimo l’utilizzo delle infrastrutture esistenti – dice Crovetti – cercando di condividere gli sforzi di investimento e innovazione direttamente con il fornitore che, in questo caso, diventa davvero una sorta di partner della Direzione It ma anche dell’azienda stessa (dato che consente un risparmio di costi che è ai primi posti tra le esigenze del business)”. Condivisione degli sforzi che, tradotto in altre parole, per Brembo significa negoziazione dell’esperienza che il fornitore riesce a maturare grazie a progetti di innovazione che trovano concretezza, magari per la prima volta, all’interno di un’azienda utente (esperienza che poi il fornitore “sfrutta” per raggiungere nuovi clienti). “Questa tipologia di approccio ci consente di non arrestare l’innovazione all’interno della nostra organizzazione, trovando un nuovo modo di ripartire gli impatti economici di investimento legati al progetto”, spiega Crovetti.
Anche Barilla ha trovato nella rinegoziazione degli accordi la strada per non arrestare il percorso dell’innovazione. “Come dicevo, lo scorso anno abbiamo dato inizio ad alcuni progetti che per la loro strategicità a livello di business devono necessariamente proseguire il loro avanzamento”, spiega Viacava. “Per riuscire a fare ciò, era necessario creare una riserva economica capace di finanziare questi investimenti. Riserva che noi abbiamo trovato rinegoziando i contratti in essere e i prezzi legati ai servizi. Abbiamo infatti chiesto a tutti i nostri fornitori di ridurre in maniera significativa i prezzi delle loro forniture e, laddove non ci siamo riusciti abbiamo chiesto loro di supportarci in una logica di partnership per aiutarci a proseguire il cammino di innovazione riuscendo comunque a generare dei saving di costi”.
“Oggi possiamo comunque esprimere questo potere contrattuale – aggiunge il Cio di Barilla – grazie ad un attento lavoro effettuato negli anni scorsi che ci ha portato non solo a selezionare attentamente il fornitore più adatto alle nostre esigenze ma anche a formulare accordi che oggi siamo in grado di “controllare” anche dal punto di vista della loro revisione (nonché in termini di efficienza dei livelli di servizio e di misurazione delle performances)”.
Verso quale innovazione?
Abbiamo visto, dunque, che oggi i dipartimenti It sono chiamati a fare delle scelte in base alle priorità dei progetti identificati, cercano nuove modalità di contrattazione e si ingegnano per reperire risorse. Tutto questo perché sono consapevoli del fatto che arrestarsi non è indicato, è troppo alto il rischio per la propria azienda di “perdere la partita” e di uscire dal mercato. Seppur nella difficoltà ecco quindi che il messaggio è positivo: l’innovazione non può subire arresti. Vediamo allora quali saranno i passi evolutivi delle aziende che abbiamo interpellato.
“Sulla parte applicativa il nostro non è il tipico progetto Erp ma spazia dall’automazione e avanzamento di fabbrica fino alla schedulazione, quindi copre tutta la catena del valore. Risulta quindi per noi facile stabilire che la strada dell’innovazione proseguirà in questa direzione”, dice Crovetti.
“Quello che noi stiamo facendo ora è costruire il kernel, ossia la base da cui partire per installare i successivi moduli. Oggi le risorse sono tutte concentrate per portare a pieno regime questo kernel perché rappresenta “il via” per fare nei prossimi anni quei passi evolutivi che consentiranno all’azienda di crescere e di utilizzare in modalità nuova, con nuove funzionalità, un sistema che risulta efficiente alla base”.
In Ssc, e quindi in Telecom, i progetti di trasformazione sono quelli legati, per esempio, all’unificazione dell’Erp tra fisso e mobile, e tra business e consumer in modo da poter avere “viste” maggiori sul parco clienti e prendere decisioni di business più efficaci. Inoltre, ci sono in programma numerosi interventi legati strettamente alla tecnologia: “Le tecnologie di trasmissione non si arrestano, anzi avanzano a passo deciso – spiega Forneris -. Questo significa che per poter offrire la banda larga, per esempio, dobbiamo fare investimenti di una certa rilevanza verso la scelta di sistemi che siano in grado di supportarla. Non solo: dal punto di vista tecnologico dobbiamo prevedere investimenti anche per sostenere la crescita dei dati. Abbiamo uno dei centri elaborazione dati con la maggior capacità di calcolo in Italia; i nostri passi evolutivi in quest’area vanno nella direzione della razionalizzazione dei costi e dell’ottimizzazione delle infrastrutture (consolidamento e virtualizzazione nell’ottica di un next generation data center, con una forte attenzione anche al tema dell’energy power)”.
Dal punto di vista applicativo, invece, il percorso evolutivo di Telecom è legato al cambiamento di modello (che ricordiamo passa da una struttura cosiddetta di canale, dove canale sta per “mezzo” fisso, mobile, internet, ecc., ad una di mercato con suddivisione in aree consumer, business, top client, ecc.). “Dovremo concentrare gli sforzi sul Crm e sui sistemi di supporto al cliente che “rivedranno” la gestione corrente in ottica di maggior supporto al business”, precisa Forneris.
Per quanto riguarda la spesa It di Barilla, il Cio ci dice che è così ripartita: il 65% è coperto dai costi “running” ossia destinati a “tenere in piedi la struttura” (costi infrastrutturali, di network, di gestione e mantenimento delle applicazioni, del personale, ecc.); il 13% è rappresentato dai costi di progetti It finalizzati alla crescita del business; il 22% è dato dai costi legati a progetti di trasformazione (che vanno a portare innovazione all’interno dei processi). “Rispetto ai benchmark di analisti come Gartner, abbiamo una percentuale di spesa destinata alla trasformazione dell’azienda che è decisamente superiore alla media. Questo perché crediamo che in un momento di crisi del sistema economico globale, non è arrestandosi che si risolvono i problemi”. Con questa iniezione di positività il Cio di Barilla interviene sottolineando come “La riduzione dei costi e l’arresto dei progetti tecnologici si traduca inevitabilmente in perdita di competitività per la propria azienda. Avere la forza di continuare ad investire nell’It e quindi nell’innovazione, oggi fortunatamente a mio avviso identificato come valore di business per l’azienda, significa uscire più velocemente dalla crisi e farlo anche con un certo vantaggio rispetto ai concorrenti”.
“In linea di massima gli investimenti si fanno, come in passato, ma ora si sta più attenti al ritorno di qualità, di efficienza e di investimento che deve avvenire in tempi più rapidi”, conclude Forneris. “Credo che tutto si possa riassumere nel concetto di avere a disposizione una “macchina più flessibile” sia da punto di vista It che del business”.
Figura 1: Analisi geografica dei trend della spesa It negli anni 2007-2008. Fonte: Gartner It Key Metric Data, 2008.
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Figura 2: 2008: previsione della spesa It futura suddivisa per Regione. Fonte: Gartner It Key Metric Data, 2008.
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Figura 3: Fotografia dell'andamento della spesa It degli ultimi anni. Fonte: Gartner It Key Metric Data, 2008.
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Figura 4: Spesa It destinata al funzionamento, alla crescita e alla trasformazione del business. Fonte: Gartner It Key Metric Data, 2008.
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