Un Chief Operating Officer per attuare la trasformazione digitale e il modello Industria 4.0

Il 96% dei Chief Operating Officer considera il proprio ruolo più complesso a causa dell’avvento della trasformazione digitale. Il 93% dei COO ritiene che il modello Industry 4.0 e le tecnologie di ultima generazione (IoT, Artificial Intelligence, Robotics, Cognitive Technologies,…) avranno un ruolo “disruptive” sul business delle aziende in cui operano. I tempi per agire sono limitati (il 70% stima 5 anni), tuttavia solo il 16% delle imprese italiane ha un comportamento anticipatore, mentre il 64% è di tipo reattivo, il 20% attendista.

Sono questi alcuni dei risultati di un’indagine, condotta da Deloitte nei mesi di marzo e aprile che ha coinvolto oltre 300 aziende, presentata da Michele Sabatini, Partner e COO program leader di Deloitte Italia, all’interno del COO Forum 2017, a cui erano presenti numerosi Chief Operating Officer e dunque momento di dibattito e confronto di esperienze. Il contesto in cui il COO si muove è quello in cui “l’affermazione delle nuove tecnologie sta provocando, non solo nel mondo manifatturiero, ma anche in quello dei servizi, una vera e propria rivoluzione, dove Information Technology e Operations Technology si coniugano e combinano per creare valore”, sottolinea Sabatini in apertura della sua presentazione: “Servirebbe una figura poliedrica, capace di governare l’azienda dal punto di vista operativo, portando in produzione tutte le trasformazioni in linea con la strategia definita dall’azienda”.

Who's Who

Michele Sabatini

La figura del COO, capace di conciliare orientamento strategico e capacità di esecuzione, calza a pennello, secondo Deloitte, con questo un ruolo. Ma chi è, nei fatti, il COO al di là della definizione ufficiale di un manager, generalmente alla dirette dipendenze del CEO, responsabile della gestione della macchina operativa e del day-by-day, ma anche della supervisione di progetti speciali? La ricerca ha evidenziato che, nel campione di aziende esaminato, il ruolo del COO in Italia non sempre è formalmente definito: risulta maggiormente diffuso nel mondo dei servizi, soprattutto finanziari, mentre non ha sempre una nomina formale nel mondo manifatturiero, dove la figura del direttore della produzione riveste ancora un ruolo chiave nella gestione delle operation, ma in una logica più esecutiva che strategica e organizzativa, con il rischio della frammentazione.

Quali sfide per il Chief Operating Officer

Dalla ricerca emerge che le principali sfide per i COO sono: l’entrata in nuovi mercati o l’espansione dell’azienda (76% fra le prime 3 opzioni) e l’introduzione di nuovi prodotti / servizi (62%) con un focus, quindi, su una strategia espansiva dell’azienda; in terza posizione (52%) figura la riduzione e/o l’ottimizzazione dei costi, secondo una logica più difensiva. Viene sentita anche la pressione competitiva di player tecnologici disruptive: preoccupa oltre metà degli intervistati (56%), ma è un trend che viene anche percepito come uno stimolo per “fare meglio”. Chi ha già intrapreso iniziative di trasformazione digitale e in ambito Industry 4.0, si trova oggi in una fase sperimentale. L’interesse si focalizza soprattutto in ambito Big data e Analytics (74%), mentre seguono robotics (43%), IoT e Cybersecurity (entrambi al 26%) (figura 2).In termini di benefici attesi, il 47% punta all’efficienza operativa mentre il 53% considera prioritaria la customer experience.

Ma per una trasformazione digitale di successo, è stata indicata la necessità di una strategia unitaria e di un piano di investimento condiviso tra le diverse funzioni aziendali, coordinato operativamente da chi in azienda ha una visione strategica e di processo come il COO.

Gli ostacoli al cambiamento

Il percorso di trasformazione digitale sembra essere legato a tre principali ostacoli: affrontare i cambiamenti profondi del modello organizzativo e culturale dell’impresa, innescati dalla digitalizzazione e dall’automazione dei processi; il gap di competenze digitali, con la necessità di introdurre nuove figure professionali e ruoli finora inesistenti; una strategia chiara per gli investimenti necessari alla trasformazione Industry 4.0.

Quali azioni per superare gli ostacoli in una situazione di cambiamento accelerato, dove anche la vita media delle aziende si riduce? Per adattarsi ai cambiamenti del mercato, e farlo più velocemente dei propri competitor, Deloitte fornisce alle aziende alcuni suggerimenti: capacità di contaminazione fra le funzioni; approccio ‘agile’; un modello di innovazione integrato; ripensamento della misurazione delle performance.