LONDRA – All’Emea Forum di Forrester, tenutosi nella capitale inglese lo scorso giugno, si è ragionato in termini di “business-as-a-service”: un business dotato di servizi digitali e mobili, che si va affermando come nuovo modo di competere tra aziende. Al centro la Business transformation della Lob (Line of business), da fruitrice di servizi It a erogatrice al cliente di servizi di business abilitati dalla tecnologia, da sola o in collaborazione con il dipartimento It. Specialista degli aspetti organizzativi del business service è Marc Cecere, Vp e Principal Analyst di Forrester, che si è concentrato sul cruciale contributo di valore del Cio in questo processo di cambiamento.
Marc Cecere, Vp e Principal Analyst di ForresterIn un’azienda che al cliente finale offre servizi di business, infatti, serve un mutamento della Lob: “ma, in questo contesto, quale ruolo gioca il responsabile dei sistemi informativi?”, chiede Cecere, esperto nell’evoluzione di struttura, processi, cultura e leadership da anni in atto nel dipartimento It, ma che ora studia “la trasformazione nella Lob, imposta dall’idea emergente dei servizi digitali di business”.
Tra le due trasformazioni (Lob e dipartimento It) ci sono “analogie e diversità, in gran parte riferibili al ruolo del Cio. Che nelle trasformazioni occupa una posizione unica e di potenziale forza, a patto che valuti correttamente la sua base di potere”.
La senior leadership nei progetti di trasformazione
Un’indagine Forrester del settembre 2012, condotta per Tata Consulting Services, ha chiesto a 101 aziende Usa e Uk “chi è stato il senior leader decisivo nel pilotare o supportare gli sforzi di trasformazione”. Il 29% ha risposto il Cio: più del Ceo o del Chief technology officer (24% ciascuno). Confinati a livelli secondari Chief strategy officer (5%), Responsabile vendite, Chief marketing e Chief innovation officer (2-3% ciascuno) e altri (13%). Nitido un commento riportato da Cecere: “Una volta definita la strategia, l’80% delle attività erano da affidare al Cio”. Il Cio è dunque pesantemente coinvolto. Nel pilotare o nel supportare? Cecere dice che “dipende dallo stile del Cio”.
La Business transformation, fattori in gioco
Figura 1: I diversi stili di Cio e la metodologia per affrontare il processo di Business transformation delle Lob Fonte: KPMG's Value Deliverv FrameworkIn effetti lo stile del Cio è descritto come uno dei due elementi chiave della Business transformation. L’altro costituente è la metodologia, nel duplice aspetto delle attività abbraccianti l’intero processo di trasformazione e dei passi che lo strutturano (Figura 1).
Due le attività di gestione: programma per la gestione del cambiamento e management del progetto. E cinque i passi metodologici: Strategia (che fare e perché), Road map (come raggiungere l’obiettivo ad alto livello), Disegno (come arrivarci in dettaglio e con che impatti sul modello di business), Implementazione e Monitoraggio. Ad ogni step “è comunque decisivo il ruolo giocato dal Cio, anche se diverso in funzione del suo stile”.
Gli stili del Cio per la Business transformation
“Nessun Cio si ritroverà in pieno in uno stile, ma potrà riconoscere in sé stili combinati”. Ciò premesso, Cecere, dopo discussioni e programmi di misurazioni con vari altri consulenti, ha catalogato 4 archetipi di Cio: l’Esecutore (Soldato), il Consulente nella trasformazione, il Leader dell’It e il Leader della trasformazione. E li ha disposti per grado di coinvolgimento nel business e per capacità di pilotare la Business transformation (Figura 2).
Nella trasformazione digitale di una Lob, la stima è che un 10% dei Cio manterrà l’atteggiamento del Soldato. Piuttosto che pilotare il cambiamento, vi reagirà, eseguendo quanto serve a supporto, in linea con la preesistente cultura aziendale, per cui il Cio “prende ordini e non partecipa al processo decisionale dell’azienda”. Da lui, infatti, non ci si aspetta né conoscenze né visibilità nel business.
Il più comune archetipo è il Cio Leader dell’It e della relativa divisione: nelle aziende di tipo Telco, in cui il prodotto finale è il servizio di business It, il Dipartimento di Information Technology è già una Lob. Il Cio, dunque, ha le caratteristiche degli altri Leader di business: sarà coinvolto nel discutere le decisioni, anche se “deve solo far andare l’It aziendale”.
Un altro 10% circa dei Cio agisce da “esperto nella meccanica del cambiamento”: è il Consulente della trasformazione, a tutti gli effetti un advisor interno all’organizzazione che cambia. Definisce e facilita o pilota i processi di trasformazione.
Infine, c’è da un 5 a un 10% di Cio che ha l’opportunità di governare l’intera Business transformation: è il Leader della trasformazione tout court. Si può pensarlo come il Program manager che definisce e gestisce nuovi ruoli e piani. Assiste l’Executive cui la Lob fa capo, per tutto il tempo della Business transformation verso il mobile e il digitale. Alcuni usano il termine Chief digital officer.
Il ruolo del Cio in funzione del suo stile
In ciascun passo, il Cio ha responsabilità e azioni da compiere a fronte di problemi emergenti e che deve parare secondo il suo stile. Il Soldato “scegliendo la battaglia che può combattere” (ad esempio, il ridisegno dei processi e l’integrazione di dati e applicazioni), si propone di educare i Business Leader, cercando di crescere a Consulente nella trasformazione. Il Leader It, invece, in ogni passo rappresenta e gestisce il contributo all’azienda fornito dal dipartimento informatico. Il Consulente della trasformazione guida i processi di cambiamento della cui meccanica è esperto. Infine, il Leader della trasformazione risponde dell’intero programma.
I rischi in fase di Strategia? Che la Lob conti troppo sulla tecnologia, pretenda di reinventare tutto da zero (compreso magari il modello operativo) o si affidi in maniera smodata ai consulenti. In ordine crescente dal Cio Soldato al Cio Leader della trasformazione, le azioni appropriate vanno dall’affrontare le capacità del sistema il più presto possibile al chiarire i diritti di decidere (chi risponde su cosa) fino al contribuire alla definizione della strategia aziendale.
Nelle fasi di Roadmap e Disegno è tipico privilegiare interessi “provinciali”, o prefiggersi un modello di business non realistico. Azioni appropriate sono svolgere un ruolo di “controllo di buonsenso” sulle scelte tecnologiche (Cio Soldato), usare il modello operativo esistente come punto di partenza, gestire il comitato di direzione con fermezza (Cio Leader della trasformazione).
Nell’Implementazione, infine, si rischia la sindrome del management “ossessionato dai numeri” (ovvero, dall’ansia di dovere rispettare Kpi troppo stringenti e di dettaglio) oppure che le informazioni provenienti dai sistemi di ingaggio non corrispondano a quelle già presenti nello Erp aziendale (banalizzando con un esempio, l’anagrafica di un cliente contenuta a sistema è data da “Nome+Cognome”, mentre quella pervenuta tramite un servizio mobile è “Cognome+Nome”, cosicché le due versioni non combaciano). Le azioni di conseguenza sono: far quadrare i dati (se non lo fa il Cio Soldato nessuno lo fa), prevenire problemi mostrando come altri ci sono passati, proporre indicatori di performance di livello ragionevolmente alto (Cio Leader della trasformazione).
In definitiva, nella Business transformation di una Lob “capitalizzo sulla base di influenza” è il mantra del Cio, ovvero: sfrutto la conoscenza congiunta dei processi di business e dei sistemi di supporto, individuo prima possibile opportunità e ostacoli tecnologici, punto a essere (o diventare) l’esperto senior nella meccanica della trasformazione.
