WORKSHOP ENERGY & UTILITIES – “Pensare innovativo” e nativamente digitale

Sistemi Informativi hanno sempre contribuito alle strategie di supporto al conseguimento degli obiettivi di business per mezzo delle leve dell’efficacia e dell’efficienza, puntando in particolar modo a rendere le soluzioni implementate e le macchine operative sempre più performanti e ottimizzate, sulla base di una logica di tipo industriale. Dal workshop è però emerso chiaramente che questo modello non è più sufficiente per far fronte alle richieste del business.

I chairmen del workshop, da sinistra: Giuseppe d'Amato, consulente, Pierluca Ferrari, responsabile soluzioni applicative di Snam, e Giovanni Pepicelli, Ict Innovation Manager di Enel servizi

Il rapido avvento di nuovi paradigmi tecnologici permette, oltre che un supporto più mirato, rispetto al passato, alle esigenze del management e delle funzioni di business, anche di abilitare nuovi processi digitali e nuovi business. Ciò è emerso chiaramente sia dalle prospettive e ambiti progettuali cui stanno pensando le aziende sia dalle numerose testimonianze di vendor Ict che, oltre a presentare casi internazionali, iniziano a vantare referenze a supporto di aziende del territorio. Le rapide evoluzioni di questi paradigmi tecnologici e i benefici associati alla loro adozione richiedono però un modello di gestione dell’It che, come proposto dai rappresentanti di alcune aziende del settore, affianca ad un modello tradizionale, di servizio, un altro che si potrebbe definire di tipo “non lineare” e cioè non più focalizzato esclusivamente all’ottimizzazione dei processi Ict, ma propositivo e mirato alla capacità di rispondere a un cambiamento in modo più rapido, flessibile e “disruptive” rispetto al passato. In sintesi i nuovi paradigmi tecnologici e le nuove modalità di fruizione delle tecnologie aiutano le imprese nel percorso di trasformazione da Azienda “1.0” in Digital Enterprise.

Le aree di impatto su cui tipicamente si innestano questi nuovi paradigmi (per mezzo di “disruptive solutions”), sono state ricondotte, dopo qualche controversia di tipo terminologico, a tre principali macrocategorie:

• Digital Industrial, relativa agli aspetti tecnici e gestionali legati ai processi core di produzione dei beni o servizi di un’impresa;
• Digital Workplace, che afferisce alla revisione e digitalizzazione dei processi corporate/staff;
• Digital Marketing, che indirizza le tematiche relative all’ottimizzazione della gestione del cliente finale.

Gli ambiti prioritari di intervento

Dal workshop è emerso come alcune aziende del settore abbiano già avviato programmi di innovazione e iniziato a declinare una serie di ambiti tecnologici specifici per le aziende del settore e i vendor presenti hanno avuto modo di supportare con best practice adeguate queste tendenze.

In ambito Digital industrial l’applicabilità di queste nuove soluzioni sta interessando, ad esempio: il monitoraggio in Real time degli impianti per mezzo di sensori piuttosto che il sistema per il controllo da remoto del flusso del gas o del fuel nella rete; lo Scada; i sistemi per la protezione catodica e per il monitoraggio microsismico dei giacimenti; le analisi predittive ,che sino ad oggi non potevano essere efficacemente realizzate e applicate allapredictive maintenance; l’uso intensivo del supporto mobile per diverse applicazioni (ad esempio l’applicazione all’work force management disoluzioni di augmented reality, servizi gis e integrazione con apparati di campo) sino ad arrivare ai field service piuttosto che nuovi strumenti di condivisione delle informazioni in una modalità più collaborativa e “social”. Unanimemente condiviso dal tavolo di lavoro è il fatto che, per le aziende del settore, quella “industrial” è l’area che più immediatamentepuò beneficiare dei nuovi paradigmi tecnologici, oltre a essere quella che necessita di un focus particolare in ambito sicurezza.

L’area del Digital worplace viene indirizzata dalle aziende presenti con nuovi modelli di simulazione a supporto del Decision making e di Tableau de board a supporto del management o per la dematerializzazione dei processi e la digitalizzazione dei processi autorizzativi, con possibilità di fruizione in mobilità. Sempre in quest’ambito, come peraltro in quello marketing, stanno assumendo un’importanza strategica crescente anche gli Enterprise Search Engine, con i quali non solo è possibile eseguire ricerche su informazioni strutturate e non strutturate incrociando fonti e applicazioni diverse, ma anche abilitare nuovi ambiti di ricerca per mezzo di motori semantici, decision engines, autofill search, thumbnail delle informazioni chiave, commenti a visibilità immediata, “locator chip” per identificare documenti correlati, che permettono di trasformare l’esperienza di accesso e condivisione del patrimonio informativo aziendale.

Il Digital Marketing, negli ambiti più vicini al Retail, può apportare significativi benefici, come segnalato da uno dei coordinatori del workshop, con soluzioni, per esempio, di Meter Data Analysis (analizzando i dati emessi da contatori smart è possibile avere informazioni sul consumo energetico dell’utente permettendo al fornitore, per esempio, di proporre contratti personalizzati e offerte commerciali “tagliate” sull’utente specifico) e di Social Customer Care (analizzando i commenti e le richieste degli utenti sui social network, le aziende possono rispondere in modo puntuale alle esigenze di questi e, data la viralità dello strumento, diffondere rapidamente gli effetti positivi di un customer care attento) nonché di gestire i vari canali in una maniera unica dando continuità al dialogo con il cliente e mantenendo una omogenea user esperience (omnichannel).

Le proposte

La trasformazione di un’impresa tradizionale in Digital Enterprise richiede però una serie di ingredienti che è opportuno considerare e senza i quali risulta difficile sfruttarne a fondo le potenzialità. All’interno di strade e approcci che possono essere per loro natura differenti da azienda ad azienda, il gruppo di lavoro ha individuato una serie di ambiti su cui è possibile sin da subito intervenire per velocizzare questo processo.

• Costruire un nuovo rapporto tra business e It, con una maggiore sinergia, rispetto al passato, lavorando praticamente in simbiosi. È solo in questo modo che l’It potrà contribuire a rendere esplicito al business quali potrebbero essere i campi e le modalità di adozione di queste tecnologie permettendo a quest’ultimo di impostare nuovi processi digitali, più performanti e anche differenti da quelli tradizionale e in essere sino a questo momento. Questo modello, che vede il demand manager operare in stretta collaborazione con il business in un’ottica di cross-fertilization, limita peraltro il gap percepito tra business e It, oltre a limitare il rischio che vengano adottati servizi esterni in autonomia da parte delle diverse funzioni aziendali, con la conseguenza di duplicare piattaforme già presenti in azienda, aumentare la complessità dei sistemi nonché perdere i benefici dell’integrazione delle informazioni.
• Creare o acquisire nuovi skill. Solo a titolo esemplificativo si è ricordato che, in particolar modo negli Stati Uniti, si sta affermando la figura del Data Scientist, uno “scienziato dei dati” capace di trasformare in conoscenza il crescente universo di informazioni strutturate e destrutturate presenti all’interno e all’esterno delle organizzazioni. Altre figure professionali, suggerite da vendor con esperienze internazionali, che permettono di sfruttare al meglio i nuovi paradigmi tecnologici a supporto della Digital Enterprise possono essere ricoperte: dai Digital Business Architech, capaci di indirizzare l’evoluzione digital dei processi di business; dagli User Experience Manager, che si preoccupano di verificare che la transizione benefìci di una migliore user experience (fattore fondamentale per l’accettazione del cambiamento); piuttosto che di Digital Engineer che hanno il compito di coniugare e integrare differenti tecnologie, tradizionali e non, per rendere maggiormente omogenea e fluida l’innovazione.
• Allargare e modificare le relazioni con i vendor Ict. Un ulteriore anello fondamentale per l’introduzione di innovazione in azienda è legato al ruolo e al supporto che i vendor It possono garantire alle imprese. L’ecosistema dell’innovazione si amplia infatti rispetto all’arena dei vendor tradizionali e contempla, da una parte, l’universo delle startup innovative, che richiede un attento scouting sui mercati internazionali e l’introduzione in azienda di antenne tecnologiche in grado di valutarne i benefici. È importante sottolineare come sia emerso con forza che le relazioni con questi soggetti debbano essere regolamentate in modo differente, anche da parte degli uffici acquisti e di qualifica dei fornitori, che non possono applicare le stesse metriche usate sino ad oggi a vendor multinazionali e strutturati.
• L’evoluzione digitale delle aziende è legata al tema della sicurezza. La progressiva penetrazione di strumenti mobile o di modalità di fruizione delle applicazioni in cluod accresce l’esigenza di una Security Strategy che punti a una copertura il più attenta possibile delle componenti di sicurezza fisica e logica. Per le aziende del settore Energy & Utilities, relativamente a queste tematiche, risulta condiviso che si debba porre attenzione non solamente ai sistemi “corporate”, ma che l’effort sia da indirizzare maggiormente nei confronti delle componenti prettamente industriali (vedi ad esempio i sistemi Scada).
• Costruire un ecosistema dell’innovazione. Per far sì che il supporto alle strategie business sia sempre più rapido mirato ed efficace, significa instaurare nelle aziende un paradigma culturale nuovo che sia condiviso e accettato da tutti. I manager delle aziende devono incominciare a pensare a nuovi processi digitali e le soluzioni presenti sul mercato vanno valutate e adottate con grande velocità se si vuole beneficare di un fattore competitivo importante. Tutto questo passando attraverso la formazione o l’acquisizione di nuove competenze e attraverso modelli collaborativi che, per forza di cose, vedono l’It come soggetto di riferimento per il business per la pianificazione e l’evoluzione futura (di breve ma anche di medio periodo).

Infine una raccomandazione trasversale a tutti questi punti: pensare in modo innovativo e nativamente digitale.

*Vittorio Arighi è Practice Leader di NetConsulting