Le aziende alla sfida del Cloud financial management

Le organizzazioni italiane sentono l’urgenza di una buona gestione delle risorse economiche dedicate al cloud. Tuttavia, la mancata evoluzione dei processi di IT financial management porta a una gestione inefficace della spesa. Il 54% delle organizzazioni coinvolte nella ricerca dell’Osservatorio cloud transformation sostiene, ad esempio, di aver superato il budget cloud. “Lo scostamento medio, attorno al 5% per il 70% delle organizzazioni, è per la verità piuttosto contenuto” commenta Mariano Corso, Responsabile Scientifico, Osservatorio Cloud Transformation. “Produce tuttavia un rallentamento soprattutto nel campo dell’innovazione, che viene sacrificata per poter garantire la continuità dei servizi già in produzione”. Tutto ciò che si traduce nella riduzione della velocità aziendale e nell’incapacità di cogliere i vantaggi derivanti dal cloud come, ad esempio, prevedere in modo corretto le spese e gestire in modo flessibile gli adeguamenti dei budget.

La maggior parte delle aziende (65%), consapevoli della criticità della situazione, ha posto fra le priorità l’ottimizzazione delle risorse e dei costi cloud, attraverso l’avvio iniziative di Cloud financial management per i prossimi 12 mesi.

“Il cost management risulta la priorità di quest’anno” conferma Marina Natalucci, Ricercatrice Senior, Osservatorio Cloud Transformation. “Sfatato il mito che il cloud riduca i costi e chiarito che ne cambia sostanzialmente il modello, l’obiettivo diventa la capacità di focalizzare la spesa su ciò che realmente conta e portare al business quel valore che non dipende dall’adozione del cloud in sé ma da come viene gestito”.

Si sta dunque diffondendo la consapevolezza che lavorare su un modello più maturo di gestione dei costi non impatti solo sulla spesa, ma soprattutto sulla capacità di essere responsive, come organizzazione, rispetto alle più generali esigenze della digitalizzazione.

Azioni e leve per migliorare la capacità di gestione dei costi cloud

Per rispondere a questa esigenza, l’Osservatorio ha realizzato un modello che individua 5 attività specifiche e 3 leve trasversali. In base a queste ha valutato la maturità delle organizzazioni del panel.

Attività specifiche individuate:

1. Pianificazione che consiste nel cloud budgeting and forecasting ben definiti, in una sufficiente granularità e in un feedback loop per potere mettere in atto le eventuali azioni correttive;
2. Visibilità, basata su una reportistica tempestiva e sulla classificazione delle spese cloud per potere identificare consumi e utilizzatori;
3. Allocazione delle spese cloud agli utenti (mediante metodi di reporting showback o chargeback);
4. Ottimizzazione della spesa basata sulla definizione di adeguate strategie;
5. Misura della spesa cloud effettiva rispetto al budget, con l’identificazione di Kpi di business per lo spending.

“La maggior parte delle organizzazioni esaminate è ancora indietro su queste azioni” commenta Corso elencando alcuni dati. Nel campo della visibilità, solo il 2% dispone di una reportistica near real time, mentre il 19% la prevede a livello mensile; il 33% non ha un budget cloud ad hoc; il 55% non alloca i costi alle business unit; il 63% valuta il valore del cloud per il business solo in base al risparmio sui costi. Elementi più positivi si riscontrano nell’ambito degli strumenti per l’ottimizzazione dei costi adottati da metà del campione.

Le tre leve trasversali individuate sono:

1. Automation che caratterizza la maggior parte delle organizzazioni più evolute; le aziende più mature usano in modo più avanzato gli strumenti di automazione in grado di agevolare tutte le attività sopra elencate;
2. Collaboration che vede solo il 5% delle organizzazioni impegnate a coinvolgere in modo proattivo le business unit nel Cloud financial management per individuare le criticità;
3. Governance che si traduce solo per il 27% nella creazione di un team dedicato al financial management del cloud; dove è presente, assolve compiti fondamentali come gestire la quantità di risorse cloud e l’ottimizzazione dei prezzi, assicurarsi che le attività operative vengano gestite, fornire conoscenza sui servizi.

Cloud cost management: la maturità delle grandi organizzazioni

L’Osservatorio ha utilizzato i modelli sopra illustrati per realizzare una classificazione delle grandi organizzazioni italiane del panel sulla base della loro maturità nella gestione dei costi del cloud raggruppandole in quattro cluster:

Il livello base è rappresentato dai novice (vi rientra il 38% del campione) che gestiscono i costi del cloud con le stesse logiche con cui gestivano i sistemi on premise. Al livello successivo si collocano gli explorer (36%); hanno avviato l’esplorazione del FinOps, lavorando in modo puntuale sulle leve strategiche, concentrandosi soprattutto su alcune attività come l’ottimizzazione delle risorse.

I pratictioner (21%) stanno trasformando le modalità di lavoro in direzione del FinOps, agiscono su più fronti, con miglioramenti sulla visibilità, lavorano su collaboration, governance e, soprattutto, sull’automazione.

In cima alla piramide, infine, si collocano gli expert, un cluster che concentra appena il 5% delle organizzazioni; queste aziende hanno un approccio molto avanzato dal punto di vista tecnologico che si riflette nel miglioramento su tutte le dimensioni, in particolare sulla visibilità e sull’allocazione dei costi. L’unica dimensione critica resta ancora il planning, non del tutto efficace nel prevedere la spesa cloud e nel gestirla in modo flessibile.

Le aziende che rientrano nel cluster expert rappresentano il benchmark di maturità positivo a cui tendere. È necessario, per la grande maggioranza delle aziende, passare dalla consapevolezza diffusa all’azione che riguarda ancora un’esigua minoranza, tenendo conto che il cloud è un modello flessibile e funziona solo se tutta l’organizzazione diventa, a sua volta, flessibile. Tuttavia, ancora molte aziende lavorano quasi esclusivamente sull’automazione con l’idea che sia sufficiente l’adozione di un tool evoluto per risolvere il problema. Per colmare il gap che impedisce alle organizzazioni di cogliere i benefici e il valore che possono derivare dal cloud, è indispensabile la trasformazione delle modalità di lavoro verso logiche collaborative e l’assunzione di meccanismi di governance che consentano una maggiore flessibilità nella gestione dei budget.

“C’è bisogno del coinvolgimento delle line e del finance per creare una maggiore consapevolezza senza la quale il cloud rischia di essere un fattore di blocco, anziché un fattore di velocità, non per una causa tecnica ma di tipo gestionale”, è la sollecitazione di Corso.