Come disegnare le supply chain del futuro: resilienti e smart

Nelle economie di questo mondo globalizzato, quelle che hanno mostrato tutta la loro grande fragilità a causa dell’emergenza Covid, con un impatto importante non solo nel 2020, ma che si protrarrà almeno nei primi 6 mesi del 2021, sono le supply chain.

In un’economia basata sullo spostamento della produzione là dove la forza lavoro costa meno, il problema è emerso con forza ben prima che l’emergenza sanitaria giungesse in Occidente. Buona parte delle filiere industriali italiane, per esempio, dalla meccanica, alla chimica, a quella tessile, per non parlare dell’high tech e dell’automotive hanno nella Cina uno dei principali fornitori di materie prime, semilavorati e componenti. La provincia di Hubei è uno dei maggiori centri di produzione di componentistica e di assemblaggio di automobili e Wuhan è considerata la capitale cinese dell’automotive. E anche quando le fabbriche cinesi e quelle delle aziende italiane dislocate in Cina hanno ripreso non lo hanno certo fatto a pieno ritmo. Le norme da rispettare sono rigidissime e al primo segnale di contagio, si torna a chiudere.

Supply chain: non tutti i problemi sono causati dal Covid

Ma cosa dicono gli analisti? Dal World Economic Forum a Boston Consulting Group , EY, Accenture, Capgemini, Politecnico di Milano …sono numerosi gli studi che stanno analizzando la trasformazione delle supply chain e quello che emerge è che il Covid, anche in questo caso così come sta succedendo per altri aspetti, si sta dimostrando un acceleratore di trend già in atto.

Impostare tutta la propria supply chain sull’utilizzo di materie prime e semilavorati provenienti esclusivamente da alcuni paesi, e in particolare dalla Cina, stava infatti già mostrando i suoi limiti. Molte aziende la cui produzione si basa su questo modello si sono trovate negli anni più recenti a ripensare le proprie supply chian a causa di guerre commerciali e dell’instabilità economica e sociale che mettono a rischio le catene di approvvigionamento dipendenti da questi paesi: già nel 2019 l’analisi del commercio mostrava per la Cina una perdita di quote di mercato delle esportazioni globali, una chiara reazione alle crescenti tensioni tra Stati Uniti e Cina con lo spostamento delle produzioni a basso costo verso Messico e Vietnam. Insieme, i due paesi hanno aumentato nel 2019 la loro quota di mercato nelle esportazioni dei beni di consumo del 12% e nei settori della tecnologia, dei media e delle telecomunicazioni del 9%. Anche le esportazioni di abbigliamento e smartphone del Vietnam, così come le parti di automobili e le esportazioni di computer del Messico, sono aumentate.

Naturalmente non è semplice sostituire la Cina dato che il paese del Dragone rappresenta il 60% delle esportazioni mondiali di beni di consumo e il 41% delle esportazioni globali in tecnologia, media e tlc.

Alcuni studi evidenziano anche il tema della sostenibilità e di considerazioni sulla salvaguardia dei diritti umani che porterebbero a richiedere una maggiore attenzione alle merci provenienti da alcuni paesi. A dire la verità, sebbene personalmente le riterrei motivazioni da tenere nella massima attenzione non credo però che queste abbiano un grande impatto in questo generale ripensamento, se non come scusa per l’attuazione di forme di protezionismo determinate dalla minaccia economica di paesi sempre più potenti (e lo spostamento della produzione verso Vietnam e Messico, che non possono certo essere definiti campioni nel rispetto dei diritti umani, ne è una dimostrazione).

Crisi del mondo globale e del modello Toyota?

Tralascio quindi queste nobilissime motivazioni che, e torno a dire purtroppo, non credo rappresentino un motore significativo del modello di economia dominante e passo a ben più prosaici argomenti.

Da un lato è quindi entrato in crisi il modello di globalizzazione sviluppatosi, grazie al graduale abbattimento delle barriere commerciali e la riduzione dei costi di trasporto, a partire dalla fine degli anni ’80 del secolo scorso fino alla prima decade degli anni 2000.

Dall’altro è entrato in crisi il modello Toyota che dopo il taylorismo è l’approccio che più ha rivoluzionato il mondo della produzione: il concetto di just in time che riduce al minimo lo stoccaggio di materie prime sembra infatti mostrare in questa crisi una grande fragilità.

E allora? Bisogna forse tornare a riempire i magazzini di materie prime o di semilavorati? È ovvio che non è una strada percorribile anche se in questo periodo molti attori della distribuzione (ma anche i consumatori finali) si sono assicurati dei cosiddetti Safety stock (ossia la gestione di una componente di stock per “sicurezza”, per affrontare eventuali imprevisti).

La vera risposta, a medio e lungo periodo, è ripensare la supply chain in modo che sia possibile compiere rapidamente scelte alternative, sia per quanto riguarda l’approvvigionamento sia per una migliore pianificazione delle linee di produzione.

Diventa quindi indispensabile applicare il concetto di resilienza, ormai così condiviso nell’ambito delle infrastrutture ICT, anche alle supply chain. Come fare?

Misurare la capacità di resilienza della supply chain

Come sempre prima di tutto bisogna misurare il livello di resilienza della propria azienda e avere una visione chiara dei rischi nelle tre principali aree della catena del valore:

• Fonti di approvvigionamento: bisogna adottare metriche che consentano di rispondere a domande come: qual è la percentuale di importazione delle merci che servono al mio business? I fornitori sono concentrati in alcuni paesi? Quali e in quale percentuale? Qual è la quota di merci o semilavorati o materie prime che provengono a livello regionale e vicine ai clienti finali? Qual è la disponibilità di fornitori di backup?
• Produzione: anche qui si tratta di rispondere ad alcune semplici domande che riguardano la percentuale di capacità produttiva concentrata in determinati paesi, la quantità di produzione che viene esternalizzata e se esistono capacità produttive di backup in sedi esistenti in caso di contingenze o strutture di backup qualificate in luoghi diversi.
• Distribuzione: in questo caso le metriche includono la quota dei ricavi provenienti dai mercati che potrebbero essere influenzati da forti aumenti tariffari, la percentuale di rete di distribuzione coperta da un singolo partner, il lead time medio per lo spostamento di un prodotto da una fabbrica al cliente ecc.

Più o meno tutte le grandi società di consulenza considerano questi aspetti e hanno costruito modelli dove, assegnando determinati valori alle risposte a queste domande, viene determinato un indice di rischio della supply chain.

Come ridefinire la supply chain

Sulla base della valutazione del rischio della propria supply chain, della maggiore o minore fragilità in ciascuna delle tre dimensioni, le aziende possono mettere in atto varie misure per migliorare la resilienza.

In primo luogo, la ridefinizione del parco fornitori: una delle principali evidenze dell’emergenza Covid, ma gli elementi scatenanti come abbiamo visto potrebbero essere anche altri, è il rischio della dipendenza da fornitori tutti riconducibili alla stessa area geografica o politica. E qui ci possono essere varie azioni da mettere in campo: una prima strada è quella di cercare fornitori e sub fornitori in aree più stabili e più vicine al mercato finale sul quale il prodotto andrà distribuito. Un’altra strada è quella di istituire più canali paralleli: in pratica potrebbe essere utile avere fornitori di prima e seconda linea dove i secondi possano subentrare nell’evenienza di default dei primi. In ogni caso, relativamente a questo aspetto la parola chiave è diversificazione.

Come terza azione rimane anche quella dei già citati safety stock con scorte stoccate in prossimità dei mercati finali, una strada che comunque non potrebbe mai superare certi limiti.

Non solo ottimizzazione…costruire supply chain customer centriche

Qualunque sia la strada che si sceglie di percorrere, si aprono comunque due grandi scenari.

Il primo è quello già conosciuto dell’ottimizzazione delle supply chain, niente di nuovo, ci si muove su terreni noti. La tecnologia può fare molto e l’utilizzo di algoritmi avanzati di intelligenza artificiale, insieme alla diffusione delle blockchain, possono rappresentare importanti innovazioni in questa direzione.

Ma attenzione a pensare alla revisione dei processi di supply chain solo nell’ottica dell’ottimizzazione dei processi produttivi e di approvvigionamento.

Una smart supply chain è una catena che si modella sulla base delle esigenze dei clienti, ed ecco il secondo scenario da prendere in considerazione. Aanche qui l’emergenza ci sta insegnando qualcosa: a fronte di anni di crescita lenta dell’ecommerce in Italia, se raffrontata alle altre economie avanzate, nei 3 mesi di lockdown le barriere sono crollate in un attimo e l’acquisto online è diventato la norma. In pratica, la scelta di consumo può rimanere la stessa, acquisto sempre un determinato sapone o una marca specifica di pasta, ma cambia il canale di acquisto. Adesso è l’emergenza sanitaria, in altri momenti è il Black Friday…non importa… il punto è che il produttore deve essere in grado di approvvigionare correttamente i diversi canali e introdurne rapidamente di nuovi se necessario. Anche in questo caso il ruolo dell’intelligenza artificiale applicata agli advanced analytics è strategico, il tutto integrato con i sistemi di gestione aziendale e di gestione della produzione.

La digitalizzazione delle supply chain: aspetti macroeconomici

La digitalizzazione in ambito supply chain è strategica a due livelli: macroeconomico e microeconomico.

Partiamo dal primo. La sfida qui è estendere l’attuale connessione uno a uno tipica della logistica con un paradigma simile a Internet dove si condivide con tutti quello che interessa condividere (identità, documenti doganali ecc.). Chiunque può innovare e creare servizi a valore aggiunto su questo, o queste, Internet della logistica, aumentandone così la capacità innovativa: una volta creato, un servizio può essere utilizzato immediatamente ovunque, nel modo in cui una home page è disponibile per qualsiasi browser o una app è disponibile per tutti gli smartphone.

Il World Economic Forum identifica 5 Internet della logistica (figura).

1. Global Trade Identity digitale condivisa per aziende e governi che consenta di rimuovere le barriere all’interoperabilità transfrontaliera digitale ed eliminare i costi nascosti di chiunque gestisca più identità digitali.
2. Visibilità condivisa ossia l’accesso a tutti gli attori dell’ecosistema alle informazioni logistiche necessarie per prendere decisioni collegando digitalmente gli attori in modo standardizzato e sicuro
3. Port Call Optimization: le navi mercantili trascorrono tra il 60% e il 70% del loro tempo in porto all’ormeggio e le operazioni di scalo coinvolgono un numero considerevole di attori, che spesso non hanno familiarità con le attività degli altri attori; un sistema PCO facilita la consegna di eventi di scalo in tempo reale alle entità autorizzate, per massimizzare l’efficienza e ridurre i tempi di consegna.
4. Flusso finanziario: gestire i flussi finanziari nel commercio globale è costoso. In genere, ci sono diversi intermediari, tra l’effettivo pagatore e il destinatario, che richiedono molta carta e lunghi tempi di elaborazione. L’emergere della blockchain e la programmabilità delle criptovalute hanno dimostrato che è possibile trasferire in modo sicuro i pagamenti a livello globale senza intermediari riducendo i tempi di elaborazione, eliminando l’uso di carta e risparmiando denaro.
5. Interoperabilità transfrontaliera in modo da poter condividere digitalmente qualsiasi documento con qualsiasi autorità doganale in tutto il mondo, anche in questo caso la blockchain potrebbe essere un elemento abilitatore.

Le best practice di supply chain avanzate

Per gli aspetti microeconomici mi rifaccio a Gartner che ha da poco rilasciato la sua sedicesima analisi dei 25 top leader nella gestione della supply chain dove troviamo nomi di tutti i settori, da L’Oréal a Apple, da Cisco a Johnson & Johnson, da McDonald’s ad Amazon ecc. Prima di tutto vi consiglio vivamente di scaricare il report dal sito di Gartner perché ognuna di queste aziende rappresenta una best practice e sicuramente vi si trovano spunti utili anche ad aziende di dimensioni più contenute. Quest’anno poi, il report è doppiamente interessante perché l’analisi è stata compiuta in piena pandemia e quello che ha contraddistinto le 25 top selezionate da Gartner come rappresentanti di supply chain avanzate è stata l’accelerazione in investimenti per avere visibilità della catena in tempo reale e in strumenti di pianificazione ed esecuzione agile della supply chain.

In particolare, le applicazioni di advanced analytics e big data risultano essere le funzionalità digitali più importanti e frequentemente adottata; altre tecnologie rilevanti e frequentemente adottate includono l’automazione dei processi robotici (RPA), l’intelligenza artificiale (AI) e / o il machine learning (ML) e Internet of Things (IoT). Vi è poi una proliferazione dei robot nelle fabbriche e nei magazzini, spesso accoppiati a veicoli a guida automatica (AGV).

Molti leader, come Cisco, Johnson & Johnson (J&J) e Diageo, sono prossimi al completamento dei sistemi ERP di nuova generazione che sostituiscono un mosaico di versioni precedenti e sistemi una tantum che sono stati sviluppati da singole unità aziendali o ereditati attraverso fusioni e acquisizioni . Questa piattaforma fondamentale consente loro di semplificare e standardizzare i processi per una maggiore capacità e di aggiornare ed estendere più facilmente le capacità in futuro.

In molte delle realtà analizzate si è poi scelta la strada della democratizzazione dei dati, garantendo un accesso più ampio alle informazioni interne ed esterne a tutti gli attori della catena. Non ultimo il tema della formazione, l’innovazione di una componente così strategica come la supply chain non può avvenire se gli attori coinvolti non sono adeguatamente coinvolti e formati. A tal fine tutte le 25 realtà identificate da Gartner hanno sviluppato specifici programmi di formazione e hanno stretto rapporti con le università per modellare i programmi di studio e creare una pipeline di candidati qualificati.