Fra outsourcing dell’ICT e cambiamento
organizzativo esiste un legame simbiotico. Il vero quesito che
le aziende devono affrontare oggi non è “se” fare
ricorso all’outsourcing in fasi di trasformazione, quanto
“come” scegliere e implementare modelli coerenti.
Obiettivo ultimo è quello di riuscire a valorizzare al
meglio il contributo innovativo che i fornitori sono in grado
di fornire e ridurre, al contempo, il
rischio, insito nella relazione di outsourcing,
di svilire la futura capacità di cambiamento e
innovazione.
A queste conclusioni sono giunti i ricercatori della
School of Management del Politecnico di Milano, che ha
recentemente pubblicato i risultati dell’Osservatorio
dedicato all’ICT Strategic Sourcing, basato sullo studio
di oltre 60 casi tra imprese e Pubblica Amministrazione. La
ricerca presenta anche un’analisi del modello di offerta
di 10 player, tra i principali del mercato, e una survey che ha
coinvolto i CIO delle associazioni Aused e
itSMF.
Ne emerge, quindi, una complessa relazione tra scelte di
sourcing e processi di cambiamento organizzativo. Sempre più
l’ICT Sourcing va oggi pensato e gestito non come un puro
strumento di efficienza, bensì come una leva competitiva che
può avere un impatto importante sulle strategie
dell’impresa e sulle sue capacità di cambiamento e
innovazione.
I ricercatori del Politecnico hanno messo in evidenza un
vero e proprio paradosso del cambiamento. Infatti, mentre, da
un lato, una delle ragioni più frequentemente indicata per il
ricorso all’outsourcing, nelle organizzazioni che
attraversano fasi di trasformazione, è la possibilità di
dotarsi di maggiore flessibilità per fare fronte ai
cambiamenti nelle tecnologie e nel business, dall’altro
è esperienza diffusa come, proprio in queste
situazioni, l’outsourcing rischi di inibire piuttosto che
facilitare il cambiamento.
Il rapporto che si instaura tra scelta di outsourcing e
cambiamento è complesso e varia a seconda dello specifico
contesto. Cercando un filo conduttore, è necessario effettuare
un’analisi a tre livelli. In primo luogo, le strategie di
cambiamento e innovazione nel business spingono verso scelte di
sourcing che rappresentano leve di trasformazione sempre più
importanti. In secondo luogo, l’implementazione dei nuovi
modelli di ICT Sourcing innesca a sua volta processi di
cambiamento organizzativo che hanno ripercussioni
sull’organizzazione ICT, sulle competenze e sulle
relazioni con le funzioni utente, e vanno implementate con
adeguate azioni di change management. Infine, dalla ricerca
emerge che i modelli di sourcing e la loro implementazione
hanno nel medio periodo un impatto sulle future capacità
di innovazione e cambiamento.
L’approccio adottato nella selezione dei
fornitori esterni
La convinzione che le tecnologie ICT rivestano un ruolo
chiave per la competitività delle aziende è ormai largamente
diffusa. Ma la complessità crescente richiede competenze
sempre più specifiche e variegate, tanto che difficilmente la
risposta alle esigenze può basarsi sulle sole risorse
interne.
In questo scenario, le scelte di sourcing rappresentano
quindi un’opportunità, poiché consentono di ricorrere
al contributo di terze parti specializzate in grado di
apportare velocemente capacità e strumenti indispensabili
all’innovazione. Le principali motivazioni che
favoriscono il ricorso all’ICT Outsourcing in situazioni
di trasformazione emergono dai risultati del sondaggio
realizzato su oltre 90 CIO dalla School of Management in
collaborazione con Aused e itSMF e pubblicato
nell’Osservatorio.
Tra le risposte più citate figurano la presenza di
rapporti collaborativi già in essere (15% delle risposte)
insieme alla rapidità dell’evoluzione della tecnologia,
seguiti dalla cultura aziendale propensa
all’esternalizzazione (14%), le competenze di eccellenza
del fornitore (11%) e la disponibilità di contratti flessibili
(11%). Se si prende in considerazione la tipologia delle
aziende, emerge come queste motivazioni risultino
particolarmente importanti per quelle realtà che si trovano in
fase di trasformazione a seguito di processi quali
internazionalizzazione, fusioni ed acquisizioni, ingresso in
nuovi mercati o introduzione di nuovi modelli di business. In
tutte queste situazioni flessibilità e supporto
all’innovazione diventano le vere motivazioni per il
ricorso all’outsourcing.
I ricercatori hanno anche definito dei profili che
caratterizzano le organizzazioni che innovano a seconda
dell’approccio adottato. Vengono quindi definiti
“innovatori collaborativi” coloro
che, trovandosi in situazioni di forte trasformazione, chiedono
al fornitore di affiancare le risorse interne. Sono, invece,
“innovatori endogeni” le realtà
che, in situazioni turbolente, decidono di affidare al
fornitore solo le attività di routine, in modo da poter
concentrare le risorse interne sui progetti più innovativi. Il
profilo denominato “buyer
d’innovazione”, infine, è adatto a quelle
aziende che operano in ambienti relativamente stabili e
affidano ai fornitori la gestione di attività a contenuti
innovativi.
Se i grandi driver di innovazione stanno condizionando la
domanda di ICT Sourcing, altrettanto avviene per quanto
riguarda l’offerta. L’evoluzione nei
modelli di offerta può essere interpretata come il tentativo
di spostarsi da una competizione di prezzo sempre più
agguerrita, verso una più completa risposta alle richieste di
innovazione da parte dei clienti. Dalle interviste in
particolare emerge un’offerta sempre più verticale,
cioè per settore, e segmentata per linee di prodotto o
servizio.
I percorsi evolutivi evidenziati nella ricerca sono
molteplici, a conferma del fatto che ogni situazione presenta
peculiarità specifiche. I ricercatori, tuttavia, individuano
aIcuni percorsi tipici, così definiti:
sviluppo strategico (sono spostamenti che
indicano un aumento della rilevanza delle ICT nello sviluppo
del business); commoditizzazione (si
tratta di un fenomeno apparentemente opposto al primo, ossia
una riduzione del ruolo dell’ICT verso contenuti
maggiormente operativi e di commodity);
insourcing (sono spostamenti verso
profili di sourcing più integrati) e
outsourcing (sono i tradizionali
processi di esternalizzazione di attività).
Ciascun percorso evolutivo ha diversa natura e la sua
gestione efficace comporta l’adozione di un diverso set
di azioni di change management per accompagnare il cambiamento
e garantire un riallineamento efficace di strutture
organizzative, ruoli, e competenze del personale ICT.
Sono stati parallelamente descritti i diversi apporti del
fornitore nelle azioni di cambiamento relative ai diversi
percorsi. In particolare nel caso di outsourcing e sviluppo
strategico l’apporto è piuttosto importante. I player
più affermati sul mercato si propongono con metodologie
strutturate di formazione e change management che prevedono, ad
esempio, processi di skill assessment ad inizio progetto per la
definizione dello stato attuale delle competenze e supporto
alla formazione delle persone ICT, o presa in carico del ramo
d’azienda.
L’esigenza di gestire i servizi ICT a distanza,
come conseguenza della crescente dispersione sul territorio
delle organizzazioni, ha un impatto evidente sulle politiche di
sourcing. La necessità di fruire di servizi ICT
integrati e omogenei in localizzazioni diverse ha spinto un
crescente numero di imprese a centralizzare la gestione dei
propri sistemi informativi, in una logica di razionalizzazione
e consolidamento delle risorse, con l’obiettivo di
ridurre i costi ed uniformare il servizio.
Questa centralizzazione, evidenziano i ricercatori, si
può realizzare secondo due differenti modelli: il
modello definito “Captive”, che
prevede la creazione di strutture ICT centrali, e il
modello chiamato “Vendor”, in cui il
servizio viene consolidato attraverso il ricorso a fornitori
ICT. In entrambi i casi, le diverse unità dell’azienda,
disperse geograficamente, sono servite da un unico centro
servizi, in modalità delocalizzata, near o offshore.
I dati empirici della ricerca evidenziano un crescente
ricorso a soluzioni sia near che offshoring, soprattutto da
parte di imprese multinazionali (oltre il 30% dei casi
analizzati). Secondo i risultati della survey (figura 3), il
principale ostacolo al ricorso alla delocalizzazione dei
servizi ICT rimane la differente cultura (oltre il 25% delle
risposte), seguito dalla differente lingua (22%) e,
successivamente, dalla necessità di strutturare e coordinare
diversamente le attività (17%). Tali ostacoli possono
incrementare i costi di coordinamento dei servizi
delocalizzati.
Per mitigare questi ostacoli e ridurre il rischio di
incomprensioni e fraintendimenti e il conseguente innalzamento
dei costi del servizio, le imprese devono prestare particolare
attenzione alla fase di set up del sistema di erogazione del
servizio tramite un maggiore grado di formalizzazione delle
specifiche ed una profonda comprensione degli obiettivi e delle
aspettative reciproche.
