Nel contesto produttivo attuale, sono sempre di più le aziende che stanno trasformando la propria value proposition attraverso la creazione di nuove specifiche soluzioni di prodotto-servizio (Product-Service Systems), con l’obiettivo di aumentare i ricavi e costruire un vantaggio competitivo sostenibile. A testimonianza del grande interesse sul tema, numerosi manager hanno partecipato al webinar “Progettare e gestire la service transformation” (A questa pagina potete vedere il webinar in modalità ondemand) promosso dal Laboratorio RISE in collaborazione con P4i. Infatti, con service transformation si intende lo sviluppo di una nuova strategia dove le imprese estendono la propria offerta di prodotto attraverso l’erogazione di servizi avanzati, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Oggi quindi trasformare i servizi da opportunità a reale fonte di business, rappresenta quindi oggi una necessità ed anche una sfida alla quale le aziende che vogliono mantenere una posizione di leadership nel mercato, non possono sottrarsi.
Tuttavia, nonostante l’estensione del business dei servizi rappresenti di fatto una delle leve principali per garantire la differenziazione dell’offerta, vantaggi competitivi difficilmente imitabili e nuove fonti di profitto, poche imprese sembrano pronte per sviluppare con successo la service transformation. Questo anche perché il fenomeno non è riconducibile solamente ad una modifica dell’offerta, ma implica un insieme coerente e complesso di modifiche nell’intero modello di business aziendale (BM), che comporta numerose sfide per le aziende.
Figura 1 – Nuovi modelli di business (Laboratorio RISE, 2016)
Infatti, secondo un’indagine condotta a livello europeo dal Laboratorio RISE su oltre 90 aziende manifatturiere, numerosi sono gli ostacoli che le aziende devono affrontare in questa trasformazione. Non solo ostacoli e barriere interne (competenze, risorse, strumenti, …) ma anche esterni all’organizzazione. Infatti, tra i principali ostacoli evidenziati dalle aziende, vi è il cliente. In particolare, per introdurre nuovi modelli di business basati sul servizio, pare fondamentale riuscire a comunicare e trasferire al cliente il valore che può essere generato dalle nuove soluzioni prodotto-servizio. Tuttavia, numerose aziende ancora oggi danno relativamente poca importanza ad aspetti quali la minimizzazione dei costi totali di possesso dei macchinari e alla riduzione dei rischi operativi, fonti di valore tipicamente generate da soluzioni prodotto-servizio avanzate offerte nell’ambito di business model innovativi basati sul servizio.
Service transformation: modelli di calcolo e di simulazione
Ad esempio quindi, le aziende manifatturiere dovrebbero sviluppare dei modelli di calcolo e simulazione dei costi totali di possesso dei macchinari che consentano di mostrare in modo tangibile e quantitativo i benefici economici che le nuove offerte orientate al servizio generano per i clienti. Altra barriera che riduce le possibilità di sviluppare soluzione innovative basate sui servizi è la carenza, riscontrata anche tra le aziende che hanno partecipato alla ricerca, nell’adozione di sistemi informativi avanzati che supportano la raccolta e la gestione dei dati relativi al funzionamento dei macchinari e ai processi produttivi in cui sono utilizzati lungo il loro ciclo di vita. Tuttavia, proprio le nuove tecnologie rappresentano oggi una spinta eccezionale all’innovazione e sono quindi l’elemento chiave per la service transformation.
Ma, come possono oggi le aziende cogliere appieno le opportunità di questa trasformazione, affrontando con successo le sfide che le attendono?
Il metodo INNOSERVE del Laboratorio RISE
Al fine di dare risposta a queste domande, il Laboratorio RISE ha sviluppato INNOSERVE, un metodo innovativo per supportare le imprese nel percorso di innovazione verso nuovi modelli di business orientati al servizio. Tale metodologia, applicata con successo all’interno di alcune aziende durante il progetto Europeo T-REX , si basa su un approccio integrato in 2 step principali, brevemente riportati di seguito, che possono così essere riassunti:
- Progettare: in questo step vengono presentate le configurazioni teoriche di ogni elemento del BM, con l’obiettivo di inquadrare le diverse opzioni che le aziende possono prendere in considerazione nel percorso di servitizzazione;
- Gestire: ovvero il processo di trasformazione: in questo step sono definite nel dettaglio le attività che l’azienda dovrebbe seguire per sviluppare il nuovo BM. Innoserve proponeinfatti una specifica metodologia per guidare il processo di scelta, configurazione ed implementazione del nuovo modello.
Service Transformation: i 4 modelli di business
Al fine di sviluppare una migliore comprensione della Service Transformation, il primo step definisce 4 diversi modelli di business (Figura 2) nei quali le aziende possono riconoscersi ed identificare possibili azioni da intraprendersi per sviluppare una strategia di servitizzazione vincente. In particolare sono definite una serie di opzioni che muovono dai modelli tradizionali ai cosiddetti modelli orientati al servizio, in cui appunto i servizi legati all’utilizzo di un prodotto diventano la principale fonte di reddito.
Figura 2 – Innovare il business model
In questo primo step, l’azienda diventa quindi in grado di PROGETTARE la trasformazione, grazie alla comprensione delle possibili configurazioni dei modelli di business e l’identificazione delle direttrici di sviluppo. In estrema sintesi le 4 configurazioni teoriche proposte (archetipi) possono così essere descritte:
- P1: il modello è caratterizzato dal fatto che la proprietà del prodotto viene trasferita dall’azienda al cliente, che ne dispone a proprio piacimento. Il cliente solitamente paga il prodotto e gli eventuali servizi, che vengono venduti come “add-on” del prodotto stesso. Solitamente i servizi offerti sono base e legati al ripristino delle funzionalità del prodotto;
- P2: il modello segue le linee guida del modello precedente incentrando il business aziendale sul trasferimento della proprietà del prodotto dall’azienda al cliente. Le aziende che si configurano sotto questa tipologia di modello di business, a differenza del precedente, propongono la vendita aggiuntiva di servizi nel pre e nel post vendita al fine di ottimizzare i processi aziendali del cliente e solitamente hanno strutturato al loro interno una strategia di sviluppo servizio più strutturata e formalizzata;
- S1: in questo modello la proprietà del prodotto non passa dall’azienda al cliente, il quale ne usufruisce pagando una fee su base mensile, solitamente a tasso fisso, concordata nel momento di stipula del contratto. Il pagamento di una fee può inoltre comprendere oltre al prodotto, una serie di servizi aggiuntivi per il mantenimento delle funzionalità di quest’ultimo;
- S2: in questo modello, il bene resta di proprietà dell’azienda. Il cliente paga una quota, solitamente variabile, che dipende dall’effettivo utilizzo del prodotto secondo un certo driver concordato (es. fotocopie stampate o raggiungimento di determinati risultati/performance/obiettivi). Per mantenere i profitti l’azienda propone alcuni servizi in modo tale da aumentare l’affidabilità e la manutenibilità del prodotto.
La gestione della Service Transformation
Il secondo step, si propone di fornire alle aziende una serie strutturata di attività e strumenti che queste possono seguire per modificare il proprio BM attuale fino ad adottare la configurazione scelta nella fase di Progettazione (Step 1).
Di seguito, si presenteranno brevemente le principali attività, senza entrare nel dettaglio degli strumenti che INNOSERVE offre a supporto di ciascuna di queste per aiutare l’azienda a GESTIRE questa trasformazione. Infatti, specifici tool sono stati sviluppati per favorire l’implementazione nella pratica del processo di implementazione del nuovo BM.
Figura 3 – INNOSERVE: il metodo innovativo per la service transformation
1- Prototipazione: le principali attività di questa fase hanno l’obiettivo di comprendere l’attuale modello di business dell’azienda e di analizzare le idee preliminari per lo sviluppo di un nuovo modello di business orientato al servizio. Per questo motivo, serve in primis definire i confini del nuovo modello di business. È infatti importante inquadrare da subito gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere, capendo quali prodotti / servizi saranno offerti nel nuovo BM. In questo senso, è fondamentale mappare l’attuale portafoglio dei servizi offerti ed individuare i servizi (nuovi ed esistenti), che dovranno essere offerti a supporto del nuovo BM. Inoltre, è utile in questa fase sviluppare una comprensione del contesto in cui evolverà il nuovo BM, considerando il settore, le tendenze del mercato, il ruolo dell’azienda nella supply chain. In questo modo è possibile identificare il ruolo che alcuni fattori chiave di contesto (es. normativa, sviluppo tecnologico, mercato, …) potranno avere sul nuovo BM (es. inibitori, ostacoli, facilitatori, opportunità). Poiché è cruciale identificare i segmenti di clientela a cui il nuovo BM è diretto, in questo step vengono anche raccolte informazioni dai clienti (attuali o potenziali) al fine di valutare l’interesse complessivo verso il modello di ricavo/pagamento che può essere introdotto nel nuovo BM e verso i servizi che l’azienda intende proporre in futuro, con l’obiettivo di raccogliere qualsiasi esigenza e ulteriore suggerimento..
2- Trasformazione: in questa seconda fase, la consapevolezza della necessità di un nuovo modello di business e le idee generate nel passaggio [1] sono tradotti in specifiche caratteristiche del modello di business. In questo senso, diversi strumenti sono stati sviluppati con l’obiettivo di aiutare le aziende a stabilire un linguaggio comune. Facendo riferimento al tipo di modello di business scelto (Figura 2), le specifiche caratteristiche di ogni singolo elemento del BM (i.e. value proposition, clienti, canali, attività, risorse, partner, revenue model, costi) vengono configurate nel dettaglio. Tale configurazione avviene attraverso uno tool, adattato dal noto BM Canvas, ma specificamente disegnato dai ricercatori per la service transformation. Tale tool rappresenta infatti un framework innovativo in cui sono state definite, sulla base della letteratura e delle esperienze dei ricercatori, un set di elementi distintivi che definiscono le principali caratteristiche dei modelli di business orientati al servizio e permettono quindi all’azienda di tenere in considerazione tutti gli elementi rilevanti di questi modelli che possono guidare la trasformazione. Questa fase fornisce quindi un quadro integrato e strutturato del modello di business che l’azienda si propone di sviluppare.
3- Sviluppo: in questa terza fase, attraverso uno specifico tool di benchmark (maturity model), l’azienda analizza se le attuali risorse, capacità, procedure e strumenti consentono di sviluppare e attuare correttamente il nuovo BM. Successivamente, al fine di colmare eventuali lacune, l’azienda è guidata nell’analisi dei gap emersi, valutati in base alla loro importanza teorica e rilevanza pratica. Da questa analisi quindi, specifiche azioni possono emergere per colmare i gap evidenziati. Inoltre, attraverso un altro strumento che sulla base dell’impatto atteso rispetto ai gap attuali e della fattibilità tecnico-economica, l’azienda viene guidata nella creazione di una roadmap di azioni, che possono poi essere sviluppate dall’azienda stessa attraverso specifici progetti interni (“cantieri”), con la supervisione dei ricercatori (“coaching”).
Il percorso e i servizi per la Service Transformation
Grazie al lavoro sviluppato dal Laboratorio RISE, quindi, da oggi le aziende che vogliono migliorare la propria offerta di prodotto/servizio possono farlo con successo grazie ad una metodologia ingegnerizzata che propone un percorso formalizzato ed un set di strumenti a supporto. In particolare, l’approccio integrato proposto:
- Aiuta l’azienda a sviluppare una nuova cultura basata sul servizio, favorendo il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali nel progetto;
- Permette all’azienda di sviluppare una comprensione “a tutto tondo” del processo di servitizzazione, aiutandola a conoscere le caratteristiche distintive dei modelli di business orientati al servizio (e delle diverse opzioni);
- Aiuta l’azienda a formalizzare nuove idee di sviluppo basate sul servizio, guidandola nella scelta del modello di business più adatto a supportare la nuova idea;
- Fornisce all’azienda un’analisi dei principali gap esistenti rispetto ai requisiti del nuovo modello di business scelto (in termini di risorse, competenze, cultura, strumenti, …);
- Suggerisce alle aziende indicazioni su come superare i gap attuali: definisce una lista di azioni e una roadmap di dettaglio che possa guidare le aziende nell’implementazione del nuovo modello di business orientato al servizi.
Per maggiori informazioni si può contattare direttamente Federico Adrodegari
Ringraziamenti
The work described in this document has been conducted as part of the project T-REX (Lifecycle Extension Through Product Redesign And Repair, Renovation, Reuse, Recycle Strategies For Usage & Reusage-Oriented Business Model), research project funded by the European Union Seventh Framework Programme (FP7/2007-2013) under grant agreement no 609005.
Per maggiori informazioni
*Laboratorio di ricerca RISE – Research & Innovation for Smart Entrerprises – Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia –
Sul tema della Digital Servitization suggeriamo la lettura del servizio Digital Servitization: la sfida delle competenze
