Londra, 10-11 Giugno – Gli Emea Forums di Forrester quest’anno hanno scelto il tema Architettare i risultati di business di domani. Ha aperto i lavori George Colony, chairman di Forrester, con un vero e proprio “manifesto per il business” con servizi digitali e mobili. Un business che si va affermando come il nuovo modo di competere per le aziende, e che Colony chiama business-as-a-service. Il suo obiettivo dichiarato è esprimere in proposito il punto di vista di un Ceo sulle implicazioni per l’It, con un “massimo di sintesi, ma non oltre il limite in cui la sintesi diventa controproducente”, ad evitare un effetto Gorbaciov, celebre per gli interminabili discorsi.
È dedicata a Gorbaciov la battuta di esordio: si narra che nel question time, a una domanda di una giornalista un po’ frustrata che suonava: “Può riassumere lo stato dell’economia sovietica in una parola?”, Gorbaciov rispose “Buono”. Ma avendo quella rilanciato “E in due parole?”, la risposta fu “Non buono”. “Non a due parole, ma a quattro frasi” Colony, invece, riduce le sfide per un It lanciato nel perseguire risultati (outcome) per il business: l’era del cliente, la discontinuità (disruption) digitale, il cambio di mentalità (mindset) e l’ingaggio mobile, con la necessità di costruire sistemi di ingaggio.
George Colony, Ceo di ForresterSiamo nell’era del cliente, che “è sempre più potente, pretenzioso e sofisticato nelle sue richieste”. Se ne studiano ormai tre fasce d’età, la generazione X oltre i 28 anni, la Z tra i 28 e i 20 e la Y (nata con Y2000) tra i 20 e i 10. Le Y e Z insieme guardano la televisione il 21% in meno e usano Internet il 24% in più rispetto alla X; ascoltano la radio il 27% in meno e giocano ai videogame qualcosa come il 319% di più; e leggono il giornale il 158% in meno (European Technographics Online Benchmark Survey, 3Q2012).
Ovvio allora che al diminuire dell’età cresca il numero di “chi ritiene la tecnologia personale migliore di quella di cui dispone al lavoro”: dal 32% degli over 55, fino al fatidico sorpasso (51%) per la fascia dei lavoratori tra i 18 e i 34 anni (Forrsights Workforce Employee Survey, 4Q2012, intervistati 9.766 “utenti finali di tecnologie globali”).
C’è poi l’avvento della digital disruption: rispetto alla vecchia innovazione (walkman Sony, Concorde, mainframe Ibm), il numero di innovatori è almeno decuplicato, il costo/transazione via smartphone si è ridotto a un centesimo rispetto a contanti o assegni, gli utenti sono esplosi di un fattore mille (raffronto tra utenti e-book e utenti Concorde).
Dappertutto nella società e nell’economia emerge una discontinuità che impatta la forma mentis dei clienti. Una foto di piazza San Pietro all’annuncio dell’elezione di Papa Francesco I mostra un mare di dispositivi accesi. Ormai non si sperimenta un evento nella propria vita senza registrarlo per condividerlo e poter dire “io c’ero”. Chiunque la pensa così ha fatto il mobile mind shift. E questo “chiunque” si aspetta, come sottolinea Colony, che ogni informazione o servizio, a partire dalla connessione, sia disponibile su qualsiasi dispositivo utile, in contesto, al momento del bisogno. “Esattamente ciò che la vostra azienda deve fornire”, puntualizza il Ceo.
Ergo l’ingaggio del cliente deve diventare mobile: l’azienda deve puntare a un mobile engagement,
“a mettersi, letteralmente, in tasca a ognuno dei suoi clienti”, per essere reperibile ovunque serva un suo servizio, o qualunque sia il problema. Con cosa? Con una app nativa, che guida intuitivamente il cliente nell’azione che serve quando occorre. Un’azione che se davvero è customer centrica, attraverso il dispositivo e l’app coglie l’esigenza della mind del cliente e impone il servizio. Al prezzo, beninteso, di ridefinire l’intero processo con cui i sistemi aziendali e l’organizzazione stessa reagiscono per rispondere in modo vincente (Figura 1).
Nasce così il sistema di ingaggio: una nuova tecnologia su dispositivo mobile e rigorosamente intuitiva, che va oltre gli attuali systems of record (Erp, Scm, Hrm su web), dove l’utente deve conoscere e dominare la tecnologia per operare in modalità self service, su un ordine o una transazione, in un dato scenario di settore.
L’It è davvero pronto a contribuire al business outcome?
L’imperativo è dunque “architettare il domani delle 4 frasi”, per ottenere risultati che garantiscano fatturato e profitto in un business mobile e nel contesto di discontinuità digitale, attraendo nuovi prospect con l’app, mettendosi in tasca al cliente (mobile engagement).
Siamo in grado, noi del dipartimento It di soddisfare il nuovo must? Colony interpella l’uditorio. Con realismo, sapendo che “quelli del Marketing” ci credono poco. Corretti sono i risultati dell’indagine condotta tra 1740 decisori business in giro per il mondo (Forrsights Combined Budget, fine 2012). “Per quale motivo investite di più in tecnologia?” è stato chiesto ai dipartimenti marketing, il cui il budget di spesa in tecnologia è cresciuto. Risposte: perché farsi la soluzione senza attendere l’It è più veloce (un terzo) e costa meno (un sesto); l’It non tiene il ritmo della tecnologia emergente che fa innovare (un quinto); le aspettative dei giovani richiedono di tenere aggiornata l’It (un quarto); la tecnologia è troppo importante perché il business la deleghi (quasi la metà). Se poi si chiede loro “Cosa pensano del Cio?”, il 32% dice senza mezzi termini “frena il successo del business”. Anche se c’è chi lo promuove: ”fornisce supporto end user, tempestivo e di qualità” (45%) o “collabora con il business su strategia e innovazione di business” (39%).
Insomma, se dieci anni fa quella di Nicholas Carr sulla “It doesn’t matter” poteva essere una boutade, l’It corre il rischio di diventare irrilevante nell’odierno sforzo aziendale di garantire fatturato e profitto. “Abbiamo una sola scelta: cambiare, buttarci sui business outcome. L’It attuale è piena di pompieri o di incendiari – Colony riporta l’espressione di un cliente -, ovvero di persone che vanno in giro a ristrutturare o a destabilizzare, ma sempre sull’esistente, senza creare del nuovo”.
Il chairman di Forrester sfida perciò i presenti a “pensare come diventare rilevanti” e offre tre raccomandazioni. Primo: lasciare l’It e abbracciare una Business Technology (Bt) veloce (time to market), agile (rapida nell’adattarsi), robusta (bulletproof), customer centrica nel pensare al servizio, business centrica nel realizzarlo. Si rende conto di “averne parlato da anni, ma adesso sono i clienti che la chiedono”. Cita un altro cliente: “’L’It era tecnologia da colletti blu, la Bt è tecnologia per colletti bianchi”.
Costruire sistemi di ingaggio mobile, ricca e conveniente
Bisogna quindi mettersi nel business di costruire sistemi di ingaggio mobile e ricco di contenuti (secondo monito). La Figura 2 mostra le interazioni tra aree di business che abilitano a produrre una capacità d’ingaggio mobile, ricca di contenuti, per il singolo cliente finale. Cui l’Azienda offre un Business-as-a-service, digitale e mobile.
Questa diapositiva (che Colony definisce “da un trilione di dollari”) schematizza il posizionamento dei business informatici del futuro (“tutti grandi, alcuni enormi”). Fondati su tecnologie ormai rodate, si trovano a competere su una semplice sfida “universale”: rispondere a cosa vuole il cliente ora e pronosticare cosa vorrà, muovendosi nello spazio e nel tempo. I sistemi di ingaggio devono offrire un’esperienza di ingaggio mobile, ricca di contenuti, conveniente all’utente nel suo contesto, potenziato da accessi ai social network. I contenuti erogabili vengono dai system of record dell’azienda (che nella misura in cui servono l’ingaggio mobile diventano “di ingaggio”, come si evidenzia in Figura 2). Ma pescano anche dai Big Data che, con gli analytics, abilitano l’utente mobile ad analisi e predizioni più di quanto successo in passato, per dedurne una prognosi in uno spazio di tempo successivo (una General Electrics prevede, in anticipo da 5 a 8 voli, se si verificheranno guasti e quale dei motori di un aereo saranno coinvolti). Tra i business più promettenti del futuro, “Insight from device and sensor”, che concerne la tecnologia M2m con dispositivi e sensori, è in crescita esponenziale (il solo i-phone 5, ultimo di Apple, ha 22 sensori diversi), così come “Public-as-a-Service capabilities”, ovvero i servizi cloud cui l’Azienda si approvvigiona.
Infine, terza e ultima raccomandazione: “pensare al cliente”. Colony trasforma l’aforisma di Peter Drucker “compito di una corporation è creare un cliente” in “compito della Bt è creare un cliente”. L’implicazione è che la Bt crei fatturato diretto, non si limiti più solo a supportarlo. Per tecnologie “outcome oriented” nasce un nuovo benchmark: il rapporto budget Btumero di clienti creati, che misura il fatturato diretto per il business, frutto del lavoro architetturale e operativo Bt. Cruciale dunque costruirsi un budget Bt, orientato ai risultati di business.
La Business transformation in vista del Business-as-a-Service: architettura, organizzazione, forza lavoro, budget
Agli Emea Forums, Forrester ha dunque proposto in sintesi un dipartimento It capace di trasformarsi per collaborare con il Marketing e offrire business digitale e mobile come business-as-a-service, con fatturato diretto. Una visione poi declinata in Forum mirati a cinque tipologie di skill (Cio, Enterprise Architect, Infrastructure and Operations, Risk & Security, Sourcing & Vendor), producendo diverse prospettive.
Ne abbiamo colte quattro che ci paiono prominenti: una direttrice sull’architettura dei sistemi di ingaggio digitale e mobile (La Bt si trasforma in Business as a service, Bobby Cameron); una organizzativa (Il ruolo del Cio nella Business transformation, Mark Cecere); una sui trend della forza lavoro (Pianificare una forza lavoro ingaggiata, Simon Yates); e una su come mirare il budget a risultati business (Estrarre il massimo dal proprio budget Bt, Peter Burris). Per ciascuna di queste prospettive, ZeroUno prevede di pubblicare un approfondimento specifico.
