Tim O’Reilly (nella foto), fondatore e Ceo della O’Reilly Media (www.oreilly.com) – una delle più importanti case editrici di libri di informatica al mondo – fa un mestiere che lo porta inevitabilmente a prestare grande attenzione a tutti i segnali, anche i più deboli, che potrebbero far presagire, magari con grande anticipo, l’emergere di nuovi trend tecnologici (si veda il suo blog http://radar.oreilly.com/tim/). Questo perchè per Tim O’Reilly la vera missione della sua azienda non è tanto quella di pubblicare libri o di organizzare conferenze sul futuro dell’It, quanto di “cambiare il mondo catturando e diffondendo le idee degli innovatori”. Ed è così che nel settembre del 2005 ha dato alle stampe un articolo, ormai entrato nella storia dell’It, intitolato “What Is Web 2.0 – Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”, allo scopo di fare chiarezza su cosa si dovesse intendere per Web 2.0. Un concetto da lui introdotto già alcuni anni prima per sottolineare come il collasso delle dot-com, avvenuto a cavallo del cambio di millennio, avesse rappresentato per la Rete un punto di svolta tale per cui sarebbe stato più opportuno, in futuro, identificarla con l’espressione Web 2.0.
In questo articolo O’Reilly ricorda che quando nel 2004 si tenne la prima “Web 2.0 Conference”, gli organizzatori si resero conto di come tutte le dot-com sopravvissute al tracollo – Google, Yahoo!, eBay, Amazon, ecc. – possedessero alcune caratteristiche comuni riconducibili alla capacità di sfruttare abilmente alcune delle funzioni di base del Web – in particolare gli hyperlink – i quali, permettendo di collegare l’uno all’altro in modo semplice qualunque documento esistente nella Rete, consentivano di fare emergere l’intelligenza collettiva dell’insieme dei suoi fruitori.
“Quando gli utenti della Rete – scrive O’Reilly – aprono nuovi siti o aggiungono nuovi concetti, i più validi di questi vengono integrati nella sua struttura da altri utenti attraverso opportuni link. E come nel cervello si formano le sinapsi, anche nel Web avviene qualcosa di simile. Le associazioni create dai link, che sono il risultato dell’attività collettiva di tutti i suoi utilizzatori, con il loro ripetersi ed intensificarsi, diventano nel tempo sempre più forti e significative.”
In effetti Yahoo!, la prima grande dot-com di successo, è nata come una directory, un catalogo di link frutto del lavoro di aggregazione effettuato da centinaia di migliaia di utilizzatori. All’origine del boom del motore di ricerca di Google, c’è il cosiddetto “pagerank”, un algoritmo che, per determinare il “valore” delle pagine presenti nel Web, e fornire risultati migliori sfrutta, oltre ai loro contenuti, anche la struttura dei link ad esse associate.
La stessa eBay è il risultato dell’attività di tutti i suoi utilizzatori anche se, nel caso specifico, l’idea vincente è stata quella di mettere a loro disposizione un ambiente informatico dove questa attività poteva svilupparsi in modo efficace, dando origine a una “mente collettiva” capace di reagire ai cambiamenti del mercato molto più rapidamente di quanto non fossero in grado di fare le aziende tradizionali.
Amazon, infine, che vende gli stessi prodotti dei suoi concorrenti e riceve dai suoi fornitori lo stesso tipo di informazioni – ha fatto della partecipazione di chi accede ai suoi servizi una scienza. Invitandoli a intervenire in svariati modi sui suoi siti, ne usa le attività per ottenere risultati complessivamente migliori, elaborando in tempo reale non solo i dati istantanei riguardanti le vendite, ma tenendo anche conto di questi interventi, definiti ‘flussi attorno ai prodotti’.
Ovviamente il Web – assieme alle aziende che ne avevano più rapidamente capito le enormi potenzialità – oltre che sugli hyperlink è prosperato anche su una serie di altre idee straordinarie, ugualmente ricordate da O’Reilly nel suo articolo (scritto quando tutto quello che viene oggi compreso sotto l’etichetta Web 2.0 era già stato praticamente inventato). Articolo che è anche un’eccellente illustrazione di ciò che si potrebbe definire l’“effetto Rete”, a conferma del fatto che le innovazioni, anche quelle magari già da tempo pensate, per affermarsi hanno bisogno di strumenti che ne permettano l’effettiva realizzazione.
Perchè se la tecnologia di base del Web 2.0 è rimasta sostanzialmente uguale a quella del Web originale, la Rete – ovvero l’infrastruttura che ne ha ne ha consentito lo sviluppo – è diventata nel corso degli anni un enorme laboratorio dove innumerevoli intuizioni allo stato potenziale sono potute diventare servizi e applicazioni utilizzate non solo da singole persone ma anche da interi gruppi sociali e organizzativi.
La Rete-laboratorio non ha tuttavia dato solo origine a nuovi servizi, applicazioni, tecnologie o concetti di indiscutibile successo – come Wikipedia, YouTube, MySpace, Flickr, Digg, del.icio.us, Technorati, Friendster, Orkut, Linkedin, Twitter, i blog, i siti Web dinamici, l’open-source, il file sharing, gli Rss, i mashup, il tagging – ma ha anche fatto scoprire, in modo del tutto inaspettato, che le capacità e le risorse esistenti all’interno di reti orizzontali di persone che non si conoscono e sono geograficamente disperse, potevano essere organizzate e mobilitate per assolvere compiti e realizzare progetti che nessuno, fino all’avvento di Internet, avrebbe pensato fosse possibile affrontare in un certo modo.
E chi avesse dubbi sulla fondatezza di questa affermazione può dare un’occhiata a sourceforge.net – uno dei più noti siti al mondo dedicato allo sviluppo di software open-source – dove sono catalogati oltre 174mila progetti ai quali stanno lavorando quasi due milioni di utenti registrati. Un sito dove chiunque può non solo aggiungere un nuovo progetto, ma anche scaricare, utilizzare o migliorare quelli già esistenti.
Non deve dunque sembrare straordinario che anche nell’ambito dell’economia e del business si stiano cercando di trapiantare le modalità di operare di tipo collaborativo che tanto successo hanno avuto tra gli utenti della Rete, ed è così che, per similitudine, si è incominciato a parlare di “Enterprise 2.0”.
Dal Web 2.0 all’Enterprise 2.0
Ed anche qui, come per il Web 2.0, c’è un articolo che merita di essere citato, poiché è tuttora il più autorevole tentativo di spiegare il passaggio dal Web 2.0 all’Enterprise 2.0. Scritto da Andrew McAfee (nella foto), professore alla Harvard Business School di Boston (www.hbs.edu), è intitolato “Enterprise 2.0 – The Dawn of Emergent Collaboration”, ed è stato pubblicato nella primavera del 2006 sulle rivista della Sloan Management School del MIT (www.mit.edu). In esso l’autore, che è anche inventore del termine “Enterprise 2.0”, ne descrive i principi di base e i benefici mettendoli a confronto con le dinamiche aziendali tradizionali e delineando gli ostacoli con i quali la sua adozione potrebbe scontrarsi.
Perchè se il Web 2.0 può essere ancora visto come un’evoluzione della Rete, l’Enterprise 2.0 è di fatto un fenomeno di vera e propria “rottura” dei modelli organizzativi in auge nelle aziende, che inevitabilmente imporrà non solo un ripensamento delle forme di collaborazione e delle relazioni funzionali e gerarchiche in esse esistenti , ma richiederà anche l’effettiva apertura dei loro confini ai contributi, scambiati su un piano di parità, di tutti i suoi interlocutori esterni: clienti, fornitori e partner, rendendo indispensabile lo sviluppo di un nuovo modo di concepire il business, che tenga conto del nuovo mondo nel quale, forse senza rendersene ancora pienamente conto, le aziende già si trovano di fatto ad operare. Un mondo dove oltre un miliardo di persone mediamente giovani, informate ed attive, connesse tra loro via e-mail, blog, applicazioni di messaggistica istantanea, siti wiki, reti sociali, broadcasting personali, comunità virtuali, usano Internet come principale piattaforma di comunicazione e di interazione. Un mondo dove la collaborazione e i concetti di comunità e di auto-organizzazione si stanno trasformando in risorse economiche di dimensioni globali, dove il valore aggiunto della creatività e dell’innovazione ha sostituito in gran parte il valore aggiunto industriale, dove le relazioni gerarchiche vengono superate dalle relazioni di rete, dove l’emergere delle regole dovrà essere cercato nel caos e nella complessità delle relazioni rese possibili da Internet, che sta diventando il contesto di riferimento per le infrastrutture fondamentali e per la maggior parte delle attività economiche.
Un mondo, infine, dove il concetto di “peer production” – di fatto ispirato alla filosofia open-source – si è rivelato capace di creare valore senza la necessità di supervisioni o di incentivazioni di tipo tradizionale, dando origine a modelli collaborativi in grado di sviluppare prodotti e servizi altrettanto validi se non migliori di quelli proposti da qualsiasi azienda convenzionale.
L’Enterprise 2.0 secondo McAfee
Ma ecco in sintesi che cosa dice McAfee nel suo articolo: “Con il termine Enterprise 2.0 si intende l’uso, in modalità emergente, all’interno delle aziende o tra le aziende e i propri clienti e partner, di piattaforme di ‘social software’. Dove il termine social software indica un insieme di tecnologie che consentono alle persone di incontrarsi, scambiare informazioni e collaborare utilizzando computer e sfruttando ambienti informatici (‘piattaforme’) che rendono queste interazioni possibili in modo persistente nel tempo”.
E continua: “L’aggettivo emergente significa inoltre che la struttura e i flussi delle piattaforme usate non sono imposti a priori, ma è il software stesso a possedere funzioni capaci di far emergere nel tempo, e come risultato delle interazioni che avvengono tra le persone, gli schemi di utilizzo. Un software che può essere impiegato in modo discrezionale, non è dotato di workflow in fase progettuale, è capace di ospitare molteplici tipologie di dati, e prescinde dalle gerarchie aziendali.”
In concreto, in una piattaforma Enterprise 2.0 non dovrebbero mai mancare questi sei componenti principali che McAfee sintetizza nell’acronimo ‘SLATES”: un buon motore di ricerca interno (Search), la possibilità di aggiungere link interni od esterni (Link), la possibilità di creare e di modificare documenti e contenuti (Authoring), la possibilità di catalogarli a piacimento (Tagging), la possibilità di aggiungere funzioni (Extensions) che permettano di identificare e di suggerire in modo intelligente i pattern di impiego e, infine, la possibilità di segnalare ai suoi utenti, mediante e-mail o feed Rss, tutte le modifiche di loro interesse (Signals).
Risulta quindi chiaro che al centro di un ambiente Enterprise 2, come nel Web 2.0, ci sono gli utenti, le persone che producono e consumano dati e informazioni. Gli ‘oggetti’ da esse introdotti nella piattaforma sono messi in relazione tra loro mediante link e tag. e questi “passi” ripetuti più volte, fanno emergere schemi e legami che sostituiscono le strutture che nei tradizionali software enterprise venivano definite a priori. I singoli pezzi del mosaico si combinano poi in un insieme coerente grazie ai motori di ricerca, ai suggerimenti intelligenti e alle notifiche degli aggiornamenti, rendendo l’intero ambiente controllabile da parte degli esseri umani.
I meccanismi di emergenza fanno inoltre sì che gli ambienti Enterprise 2.0 migliorino nel tempo, diventando più accurati e intelligenti con il crescere del numero di chi li utilizza. Più persone significano infatti più contributi, più relazioni, e una maggiore capacità di far giungere a ognuna di loro il dato o l’informazione di cui ha bisogno, contribuendo così, tra l’altro, a risolvere anche il problema dell’‘information overload’.
Dalla teoria alla pratica
Ciò premesso la domanda che sorge spontanea è la seguente: quali sono le aree o le funzioni aziendali che potrebbero trarre i maggiori benefici dall’adozione della ‘filosofia’ Enterprise 2.0?
E a tal proposito alcuni spunti di discussione e di meditazione sono offerti dai risultati – presentati lo scorso mese di marzo – di una ricerca condotta dall’Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del Politecnico di Milano (www.polimi.it) che, tra case study, interviste e survey, ha coinvolto oltre 130 tra le principali imprese e Pubbliche Amministrazioni italiane e una settantina dei loro Cio. Dai quali emerge (vedi figura 1) che la maggioranza (63%) dei Cio intervistati ritiene che debba essere la funzione
FIGURA 1 – (per visualizzarla correttamente cliccare sull'immagine) Le unità organizzative che richiedono strumenti Enterprise 2.0
Fonte: Osservatorio Enterprise 2.0, Politecnico di Milano
It a pilotare l’introduzione in azienda dell’approccio Enterprise 2.0, incominciando a sperimentarne al proprio interno le logiche e le tecnologie, per poterne poi promuovere con cognizione di causa la successiva adozione alle altre funzioni interessate. Come i settori del Marketing (45%) e delle Vendite (42%), ritenuti i primi a dover sfruttare i cambiamenti proposti dal Web per applicarli alle loro interazioni con i mercati e i clienti.
Anche le Comunicazioni Interne (38%) dovrebbero utilizzare i nuovi strumenti per rivedere le modalità di diffusione delle informazioni aziendali al fine di migliorare i livelli di appartenenza dei dipendenti. Più distanziate seguono le Risorse Umane, i Servizi di Assistenza Tecnica, la Ricerca e Sviluppo. In coda gli Acquisti, l’Amministrazione, il Controllo di Gestione, e l’Ufficio Legale.
L’introduzione di nuove tecnologie, accanto ai possibili benefici comporta inevitabilmente alcuni rischi, e anche l’ipotesi di applicare le logiche del Web 2.0 ai modi di comunicare e di collaborare in azienda non sembra sfuggire a questa regola generale. Per avere un’idea della natura degli ostacoli percepiti e del loro livello di consapevolezza è stato chiesto ai Cio del campione di esprimere un’opinione su quali potrebbero essere, concretamente, le barriere in grado di limitare la diffusione dell’approccio Enterprise 2.0 all’interno delle imprese (vedi figura 2).
FIGURA 2 – (per visualizzarla correttamente cliccare sull'immagine) Barriere percepite nella diffusione degli ambienti Enterprise 2.0
Fonte: Osservatorio Enterprise 2.0, Politecnico di Milano
Ebbene, quasi a sorpresa, le maggiori problematicità non sembrano tanto riferirsi agli aspetti tecnologici legati alla sua implementazione, quanto a una scarsa conoscenza delle sue potenzialità (51%) e alla difficoltà di valutarne i benefici economici (48%). Molti Cio paventano inoltre la necessità di dover effettuare cambiamenti organizzativi (37%) e i problemi che potrebbero derivare dalla scarsa propensione delle persone che lavorano in azienda alla condivisione e alla collaborazione (31%). Meno importanti vengono invece considerate la rilevanza per il business (23%), la mancanza di supporto da parte dei vertici aziendali (18%), la conoscenza delle necessarie tecnologie (15%), e la dimensione dei possibili investimenti (15%).
Questi risultati, che mettono in evidenza la natura prevalentemente culturale degli ostacoli percepiti, riflettono la consapevolezza che la transizione verso ambienti Enterprise 2.0 rappresenta un cambiamento profondo nelle relazioni tra le persone che compongono l’organizzazione e tra queste persone e gli strumenti che quotidianamente usano nel loro lavoro, con implicazioni ben più rilevanti di quelle determinate dall’introduzione di nuovi strumenti tecnologici.
Ciò detto, la survey, che ha sicuramente richiesto un notevole lavoro da parte dell’Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del Politecnico di Milano, soffre del fatto di affrontare il problema sotto un’unica prospettiva, quella dei Cio. mentre l’Enterprise 2.0 è solo in parte una questione di tecnologia ed il protagonista di questa rivoluzione non può essere semplicemente il Cio. Anche perchè nel lungo termine, l’affermarsi dell’Enterprise 2.0 potrebbe innescare cambiamenti non banali nei rapporti tra utenti e funzione It, tali da richiedere un ripensamento profondo nel ruolo di quest’ultima.
Il profilo che ne risulta mostra comunque, già a prima vista, un fatto incontrovertibile, e cioè che, a tutt’oggi, nonostante l’interesse che sta suscitando, la comprensione, sia pure da parte delle aziende del campione, del fenomeno Enterprise 2, è piuttosto limitato, e questo aspetto viene messo ancora più in evidenza dal dato oggettivamente sconfortante che emerge circa il livello di coinvolgimento dei vertici aziendali. (vedi figura 3). Nella maggior parte dei casi questi vengono definiti dai loro Cio disinteressati (22%) o poco informati o consapevoli (52%) degli impatti sul business delle soluzioni Enterprise 2.0. Il restante 24% sembra essere informato, ma solo il 14% è propenso al punto tale da promuovere l’avvio di specifici progetti o iniziative.
FIGURA 3 – (per visualizzarla correttamente cliccare sull'immagine) Il ruolo dei vertici aziendali nell’adozione dell’Enterprise 2.0
Fonte: Osservatorio Enterprise 2.0, Politecnico di Milano
Probabilmente ha ragione McAfee, il quale, pur essendo convinto che l’Enterprise 2.0 rappresenti una formidabile occasione per le aziende di creare strutture più flessibili e dinamiche, in grado di scoprire e valorizzare le risorse esistenti e consentire una più rapida riconfigurazione dei loro processi per potersi adattare nel modo migliore ai cambiamenti strategici e organizzativi indotti dalle fluttuazioni dei mercati nei quali operano, a una precisa domanda su quanto tempo occorrerà perché le tecnologie 2.0 prendano piede ha risposto: “Certo col passare del tempo, quando le nuove generazioni che hanno incominciato fin dall’adolescenza a utilizzare Facebook o Myspace entreranno nel mondo del lavoro, tutto diventerà sicuramente più facile…”
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