Peter Senge, scienziato americano e direttore del Center for Organizational Learning al MIT Sloan School of Management, all’inizio degli anni ’90 sosteneva che le organizzazioni vincenti “saranno quelle che scopriranno come intercettare le esigenze delle persone”. L’organizzazione di Senge è un’impresa capace di trasformarsi in sistema cognitivo, in grado di produrre conoscenza e affrontare il nuovo contesto operativo in cui la velocità di cambiamento della struttura ha assunto un ruolo fondamentale.
Nei quasi vent’anni trascorsi da allora le tecnologie si sono moltiplicate a supporto di questo approccio: intranet, portali, sistemi di knowledge management, tutte soluzioni con l’obiettivo di fornire informazioni corrette, consistenti con la strategia aziendale, indipendenti dal contesto di origine.
Ma l’operazione è spesso complessa, derivante da un processo top-down lento e macchinoso: l’ufficialità dell’informazione ne implica l’approvazione per via gerarchica. Lentezza contro velocità del mutamento.
A partire dalla fine del decennio scorso compaiono tecnologie nate all’interno del rete, che ne interpretano lo spirito un po’ anarchico e destrutturato, con una caratteristica comune: esaltano la relazione e la cooperazione delle persone, agevolano la creazione autonoma e lo scambio di informazioni, e usano il web come un’unica grande piattaforma di sviluppo e scambio di software e contenuti.
Nascono i blog, si sviluppano wiki per gestire progetti collaborativi; compaiono piattaforme semplici da usare che gli utenti popolano di informazioni, dati personali, contenuti (musica, video, foto), classificandoli (Tag) e aggregandosi attorno ad essi per sviluppare relazioni e conversazioni.
Sembra tutto molto lontano dal mondo aziendale: gratuità, libero scambio di informazioni, nessun controllo, rapporto tra pari, ininfluenza del tempo. E concetti nuovi: economia del dono, addirittura economia della felicità, come titola un libro del giornalista Luca De Biase (Feltrinelli) appena uscito, dedicato a questo movimento, al social networking. Sembra una critica radicale, anticapitalistica; è invece una cosa molto seria, e se ne occupano aziende come News Corp, che investe milioni di dollari nell’acquisto di MySpace, Google che compra Feedburner, e via investendo.
Poi la felicità incontra il profitto: si comincia a pensare come utilizzare questi strumenti, e prima ancora la forza partecipativa del pubblico attivo, a favore dell’azienda. Nasce il concetto di Enterprise 2.0, che ha tra i suoi sostenitori Andrew McAfee, professore della Harvard Business School, e viene raccontato in Italia da Emanuele Quintarelli, nel suo blog The social enteprise. La Enterprise 2.0 è quella che “usa in modalità emergente piattaforme di social software all’interno dell’azienda o tra l’azienda ed i propri partner e clienti”, dove emergente sta ad indicare che flussi e struttura delle informazioni non vengono imposti a priori dalla piattaforma, ma che il software include meccanismi capaci di far emergere i modelli d’uso come frutto delle interazioni tra persone. Le caratteristiche del software, secondo il docente, sono la mancanza di workflow nella fase di progetto, prescindere da gerarchie aziendali, ospitare una molteplicità di dati e utilizzo opzionale degli utenti. Ne deriva una caratteristica eterogenea rispetto alle applicazioni legacy: è disegnato attorno alle persone e prende forma in base al modello d’uso che queste decidono di adottare.
Queste tecnologie non sostituiscono i sistemi classici d’impresa; sono per il momento una nicchia che tende a supportare un lavoro cooperativo all’interno dell’azienda con due obiettivi di fondo: facilitare lo cambio di conoscenza all’interno, far emergere le comunità di interesse o di pratica agevolandone lo sviluppo anche all’esterno, coinvolgendo partner e clienti.
Si può interpretare anche questa tendenza come una risposta dei Cio all’utilizzo crescente e autonomo degli utenti di strumenti di social network, a partire da un uso personale (repository di contenuti) per poi approdare a usi più professionali (costruzione di reti di relazioni su siti come Linkedin o Facebook. Si configura cioè, almeno nello stadio iniziale, come un modo per riprendere il controllo su un processo spontaneo, tentando però via via di comprenderne il valore e di utilizzarlo a favore della strategia aziendale.
Gli strumenti del software sociale si prestano a questo approccio, mettendo a disposizione della community alcune funzionalità estremamente utili tra le quali la possibilità di avere strumenti per la creazione autonoma o di gruppo di contenuti (blog e wiki), di coordinamento e relazione con l’instant messaging o di gruppo via Skype; l’utilizzo di feed RSS, di aggregatori che consentono una distribuzione personalizzata di dati e informazioni scelti dall’utente che, unitamente alle mail, costituiscono la sua base informativa; motori di ricerca (Google ha definito un’offerta per le aziende) che facilitano il reperimento veloce dell’informazione aziendale o esterna; la classificazione dei documenti per parole chiave concordate e proposte dagli utenti, che diventano un elemento di interazione tra documenti, attività e persone; il ricorso ai link come metodo di connessione tra informazioni omogenee o eterogenee che propongono percorsi logici nella base di conoscenza aziendale; strumenti automatici di supporto agli utenti per facilitare l’utilizzo delle funzionalità.
Ciò che emerge dalla combinazione di queste funzionalità è un modello d’uso che si plasma sulla base dell’utilizzo che gli utenti ne fanno, una piattaforma influenzata perciò dalla qualità delle persone, dalla propensione a interagire e collaborare, a creare relazioni stabili e forti, e altre più deboli e occasionali. Il che vuol dire anche che è possibile, tracciando una mappa delle interazioni, avere una radiografia dei processi aziendali.
La piattaforma assume una sua fisionomia con l’utilizzo nel tempo; osserva Quintarelli: “in modo assolutamente controintuitivo, i meccanismi di emergenza fanno si che i sistemi Enterprise 2.0 migliorino e diventino più accurati ed intelligenti mano a mano che aumenta la partecipazione degli utenti”. Più contributi e più persone significano più relazioni ed una maggiore capacità di far arrivare ad ogni utente esattamente ciò che sta cercando, portandoci un passo più vicini verso l’obiettivo di un abbattimento del problema dell’information overload.
Non solo americani
In Italia sta crescendo l’attenzione attorno a queste tendenze, e cominciano ad esserci progetti interessanti ed esperienze (vedi il caso Bticino prima illustrato). UniCredit ha realizzato quattro aree di lavoro (“stanze”) integrate nella intranet dell’istituto: integrazione UniCredit/HVB, in cui vengono condivisi documenti, a prescindere dalla sede geografica, per facilitare l’omogeneizzazione tra i due istituti; knowledge management, per costituire la base di conoscenza utilizzata da una applicazione di assistenza online a supporto degli addetti; progetti trasversali, per razionalizzare incontri e mail tra strutture o aziende del gruppo; virtual office per la condivisione di informazioni su tematiche specifiche.
Migliaia di utenti partecipano ormai quotidianamente ed in futuro saranno aggiunti strumenti di collaborazione real-time e videoconferenza, con una successiva integrazione e razionalizzazione dell’intera intranet
Telecom Italia nel 2004 ha costituito una community degli addetti al customer care (“call2call”).
La community ha l’obiettivo di raccogliere e diffondere le best practice degli operatori, aumentando la circolazione dei feedback e stimolando il senso di appartenenza all’azienda.
Knowledge manager di Telecom e consulenti hanno il compito di gestire il processo. Gli addetti al customer care hanno a disposizione strumenti di comunicazione istantanea e sono stati coinvolti nella creazione della base di conoscenza aumentando gli skill personali; i clienti hanno potuto usufruire di un servizio più veloce e preciso.
Telecom ne ha guadagnato in efficienza ed efficacia del servizio e la riduzione dei costi di formazione per i nuovi addetti. L’esperimento è cresciuto negli anni fino a raggiungere una penetrazione mensile del 75%, per più di 2000 utenti attivi e 600 contributi.
Ma sono numerose le aziende che stanno oggi cercando una migliore comunicazione e collaborazione con le loro community. Web 2.0 è una risposta, prima ancora che tecnologica, culturale e organizzativa.
Enterprise 2.0: il nuovo osservatorio del politecnico di milano
Il Politecnico di Milano avvia un osservatorio sull’Enterprise 2.0 su iniziativa del professore Mariano Corso, con i seguenti obiettivi: analizzare l’evoluzione delle Intranet in Italia e la loro convergenza con i Sistemi Informativi nella prospettiva del Virtual Workspace; comprendere lo stato e i trend nell’applicazione delle nuove tecnologie Web 2.0 nelle imprese e Pubbliche Amministrazioni in Italia ed identificare gli effetti sui processi, le relazioni ed i modelli di impresa; identificare ed analizzare l’impatto dell’applicazione delle nuove tecnologie sulle architetture ICT, con particolare riferimento alla diffusione di logiche SOA; individuare ed interpretare casi interessanti di applicazioni in modo da permettere un confronto significativo con le Best Practice a livello italiano ed internazionale; costituire una community di attori interessati a promuovere uno sviluppo piu’ strategico e consapevole dei nuovi scenari Enterprise 2.0 nelle imprese e Pubbliche Amministrazioni italiane nel quadro di una loro convergenza verso i Sistemi Informativi di nuova generazione.
