Le nuove tecnologie e la loro rapida adozione da parte di molte organizzazioni stanno mettendo alla prova i modelli di business tradizionali; e il top management deve cominciare a guardare in modo strategico a queste novità per prepararsi a gestire i nuovi ambienti. Questi, in estrema sintesi, i contenuti di un nuovo report di McKinsey, la più famosa società di consulenza direzionale e strategica al mondo, dedicato ai modelli di business abilitati dallo sviluppo delle tecnologie collaborative nate e cresciute con l’evoluzione di Internet.
In realtà McKinsey aveva già affrontato il tema un paio di anni fa, ma ha sentito la necessità di aggiornare il report vista la crescita e la diffusione a livelli impensabili che nel frattempo ha avuto la tecnologia: Facebook ha quintuplicato il numero dei suoi utenti; sono oltre 4 miliardi le persone che comunicano oggi attraverso la telefonia cellulare e mezzo miliardo di utenti naviga in mobilità su internet. In più, virtualizzazione e cloud computing, due anni fa solo agli albori, sono oggi alla base di nuove modalità di fruizione di servizi It e di allocazione dei costi, rendendo concreta la possibilità di nuovi modelli di business.
La velocità del cambiamento e i rischi che questo presenta fanno sì che non tutti i top manager siano in grado di cogliere le opportunità dello scenario e non sono pochi i casi di fallimento. D’altra parte non basta studiare a fondo i principali trend elencati da McKinsey (vedi riquadro nella pagina a fianco); come spiega la stesso istituto, si tratta invece di “pensare in modo strategico a come management e strutture organizzative debbano adattarsi per accogliere al meglio le nuove indicazioni che vengono da questi trend”.
Lo spazio a disposizione non consente di toccare uno per uno i dieci punti indicati da McKinsey. Ci limiteremo a passarne in rassegna soltanto alcuni di questi, soprattutto tra i primi dell’elenco, che impattano in misura più significativa, anche se differenziata, ai diversi livelli delle organizzazioni.
La ‘co-creation’ e le reti collaborative
Uno dei business trend che McKinsey considera ormai ‘mainstream’ tra quelli abilitati da forme di collaborazione in rete è quello della cosiddetta ‘co-creation’. Con questo termine si intende la capacità delle aziende più innovative di organizzare in rete community di ‘collaboratori’ (clienti, business partner e altri stakeholder) con un ruolo attivo nello sviluppo, la messa sul mercato e il supporto di prodotti e servizi.
Non si tratta più di una practice limitata a processi aziendali secondari o prerogativa di pochi ‘first mover’. A testimoniarlo sono alcuni numeri riferiti dalla stessa McKinsey: il 70% degli executive intervistati dice di lavorare in aziende in grado di creare valore attraverso uno stretto rapporto con queste community sul web. Per non parlare dei tanti milioni di blogger che in qualche modo, in ogni parte del mondo, valutano, consigliano o sconsigliano prodotti e servizi attraverso commenti postati su Internet.
Tra i casi citati ad esempio da McKinsey riprendiamo quelli di Intuit e Procter & Gamble.
Per Intuit il web è stato fondamentale per estendere la propria copertura del mercato e ridurre il costo dei servizi forniti ai clienti. La società ha dato il via alla creazione di community di supporto ai clienti dei propri prodotti finanziari in cui i clienti con maggiore esperienza forniscono consigli ai nuovi clienti bisognosi di assistenza. Procter & Gamble (P&G), il colosso dei beni di consumo, ha invece utilizzato il web come strumento di ‘marketing passaparola’ attraverso un’iniziativa in rete denominata Vocalpoint. L’obiettivo di questa rete, come ha detto a Business Week un top manager di P&G, era quello di conquistare “il gruppo più influente di acquirenti e consumatori esistente al mondo: le madri di famiglia”. Detto fatto: a un anno dall’avvio dell’iniziativa, già 600mila mamme erano entrate in qualche modo a far parte del network, popolato da gruppi di casalinghe (non più di 25 per ogni gruppo) in cui quelle con maggior capacità di influenza animano discussioni che partono dal racconto delle esperienze vissute con questo o quello degli innumerevoli prodotti di P&G (per l’infanzia, per la casa, per la cura della persona ecc.). Stando a McKinsey, che evidentemente riporta dati forniti da P&G, nelle zone geografiche in cui sono attivi i centri Vocalpoint i ricavi da prodotti sarebbero doppi rispetto a quelli delle zone in cui questi centri non sono presenti.
La storia della ‘co-creation collaborativa’ è però anche storia di fallimenti, dovuti soprattutto all’incapacità delle aziende promotrici di stimolare e motivare la partecipazione attiva e non occasionale dei membri della community. La ‘co-creation’, insomma, è un processo a due vie e le aziende che vogliono lanciarsi in queste iniziative e ottenere l’impegno dei partecipanti devono anche sapersi conquistare un alto grado di fiducia all’interno di una web community.
La rete è l’organizzazione
Un secondo trend di cui parla McKinsey riguarda la centralità del modello a rete come riferimento per le organizzazioni innovative. Il web ha consentito la realizzazione e la gestione di reti flessibili che si estendono oltre i confini aziendali, un modello che, osserva McKinsey, è stato messo alla prova e valorizzato dalla recessione, dando a molte aziende flessibilità e adattabilità organizzative tali da consentire loro di gestire improvvise volatilità di determinati mercati.
McKinsey sembra scommettere sul fatto che le aziende di successo del futuro, grazie a questo modello reticolare e leggero, potranno organizzare la propria ‘mission’ intorno alle attività individuate come davvero critiche, piuttosto che farsi ingessare nell’osservanza di rigidità e formalismi imposti dalle strutture organizzative a livello corporate.
Tra i casi virtuosi di organizzazioni a rete, McKinsey cita un’azienda globale attiva nel campo dei servizi energetici i cui manager, per la stretta delimitazione in confini geografici e organizzativi delle attività, non potevano disporre delle risorse più qualificate per rispondere ai problemi tecnici manifestati dai clienti. La struttura di help desk, supporto agli ingegneri della società sulle questioni di ‘routine’, difficilmente poteva portare soluzione ai problemi più complessi posti dai clienti. Come è stata affrontata la situazione?
Anzitutto con un’analisi, condotta attraverso i social network, che ha permesso di mappare i flussi delle informazioni e censire tutte le competenze presenti in azienda a livello internazionale; le tecnologie web hanno anche ampliato le possibilità di accedere agli esperti presenti nelle sedi di tutto il mondo e consentito di costituire community di competenze organizzate in modo trasversale tra le business unit, da sempre organizzate a silos.
Secondo quanto dichiarato dalla stessa società di servizi, l’evoluzione e l’allargamento ad altre attività aziendali di queste prime esperienze di rete hanno consentito di velocizzare il delivery dei servizi e di migliorarne la qualità in una percentuale, rilevata da survey interne, del 48%.
Un altro caso interessante riguarda il colosso Dow Chemical che ha allestito un proprio network per aiutare i manager a individuare i talenti necessari per portare a termine determinati progetti. Per arricchire il bagaglio delle competenze disponibili, la società ha ampliato il network per includervi anche ex dipendenti che avevano lasciato la società o già in pensione. In altri casi, network con finalità analoghe utilizzano link per accedere a risorse professionali presenti in altre reti esterne specializzate per mercati verticali.
Il messaggio che sembra accomunare tutte queste esperienze è che nel medio-lungo termine il modello vincente sarà – per usare il linguaggio di McKinsey – quello della ‘orchestration of tasks’ piuttosto che quello della ‘ownership of workers’. Ed è chiaro che il fattore decisivo per l’affermazione del primo modello sarà la capacità di organizzarsi e di lavorare ‘a rete’.
La collaborazione che vince
Nei paesi più sviluppati il numero dei knowledge worker è cresciuto negli ultimi anni fino a superare il numero dei lavoratori del settore manifatturiero. Normalmente i knowledge worker sono pagati più degli altri lavoratori e anche per questo aumentare la loro produttività è di grande importanza; da qui il particolare interesse che c’è sul mercato per le soluzioni di collaborazione che promettono appunto di aumentare efficienza ed efficacia del lavoro intellettuale. Un esempio sono le soluzioni di video e web conferencing al centro di alcuni casi citati da McKinsey per mostrare il valore del modello collaborativo. C’è l’ azienda high tech che di fronte agli enormi costi di viaggio della propria forza vendita ha deciso di impiegare strumenti di collaboration (video conferenza e spazi di lavoro virtuali in condivisione per i commerciali) che hanno consentito di fare a meno di molti spostamenti tagliando drasticamente i budget per i viaggi. In breve: i costi degli investimenti in tecnologie sono stati coperti con un quarto dei risparmi realizzati sui viaggi, i contatti cliente per commerciale sono cresciuti del 45%, mentre la quasi totalità del personale di vendita ha migliorato i propri livelli di produttività.
In Bechtel, colosso delle costruzioni, hanno implementato invece un database centrale che contiene lo storico dei progetti già realizzati e a cui i collaboratori possono accedere per cercare informazioni utilizzabili nei progetti ancora in corso. Non sorprende naturalmente che questa iniziativa abbia prodotto notevoli risparmi nei costi di start up dei nuovi progetti e ne abbia velocizzato i tempi di realizzazione.
L’utilizzo vincente delle nuove tecnologie descritto in questi esempi rischia però di essere fuorviante per cui McKinsey mette in guardia dagli errori di quelle aziende che vedono nella tecnologia un fattore di per sé capace di far collaborare le persone. Per dare efficacia alla tecnologia, spiega la società, alle organizzazioni serve anzitutto una miglior comprensione di come si svolge al proprio interno il lavoro intellettuale partendo magari da una mappa dei percorsi informali attraverso cui viaggia l’informazione, delle modalità di interazione tra gli impiegati e della localizzazione, in questo ‘traffico’, dei colli di bottiglia che appesantiscono i processi.
Big Data: abilitazione a nuove opportunità e nuove applicazioni
Un altro trend su cui si sofferma McKinsey è quello che viene sintetizzato con il termine di ‘Big Data’, l’enorme quantità di dati oggi disponibili e che abilitano nuove opportunità e nuove applicazioni. Al punto che molte aziende, grazie anche alla disponibilità a prezzi abbordabili di tecnologie di ‘cattura’ e analisi dei dati, cominciano a trasformarsi in laboratori impegnati a tempo pieno nell’analisi delle transazioni e nell’acquisizione di informazioni e conoscenze presenti in ogni interazione con i clienti; senza dover più attendere mesi per avere i dati che servono. “Tutto ciò consente di prendere decisioni, testare nuovi prodotti, modelli di business e modi nuovi di pensare il rapporto con i clienti, guidando verso possibili profonde trasformazioni nel modo di fare marketing, ricerca e innovazione”, sostiene McKinsey.
Si va così dalle web company che analizzano i dati di accesso ai siti e i percorsi dei visitatori per ottimizzare e disegnare le pagine dei propri siti per renderli più appealing e produttivi, alle società finanziarie che sulla base di enormi quantità di dati raccolti e analizzati riescono a segmentare la clientela per elaborare proposte con specifici profili di rischio per singole tipologie di clienti.
Il fenomeno tocca anche aziende di tipo tradizionale e che vendono prodotti materiali (‘brick and mortar’ ricordate?): i retailer utilizzano i dati raccolti nelle transazioni di milioni di clienti attraverso sistemi di ‘carte fedeltà’, per studiare nuove opportunità commerciali (promozioni per particolari segmenti di clientela), definire sconti, promozioni, disposizione delle merci sugli scaffali e così via. E Ford e PepsiCola che esplorano in tempo reale i dati da social network come Facebook per analizzare l’impatto delle proprie campagne di marketing e monitorare gli eventuali cambiamenti di giudizio dei consumatori sui propri marchi. Certo non tutti sono arrivati a questi livelli. Molte aziende devono ancora acquisire le tecnologie adatte, altre non hanno ancora imparato a usarle al meglio o mancano delle competenze professionali o dei processi disegnati appositamente per estrarre conoscenza e valore di business dai dati. Altre ancora restano prigioniere di vertici aziendali, abituati a prendere decisioni sulla base del proprio know how e della propria esperienza piuttosto che di analisi rigorose. Anche lavorare su grandi quantità di dati, insiste ancora una volta McKinsey, richiede il coraggio di trasformare cultura e organizzazione.
