Il valore dell’e-supply chain in Italia, parliamo quindi dei processi che coinvolgono un’azienda e i principali partner di filiera e delle soluzioni It che ne abilitano la gestione integrata e collaborativa, è cresciuto nel 2004 dell’11% (dai 73 miliardi di euro del 2003) per arrivare a sfiorare quota 82 miliardi di euro. Un volume d’affari che pesa ancora solo poco più del 5% dell’intero transato B2B italiano e che va considerato un risultato deludente in considerazione delle aspettative che ormai da anni caratterizzano i progetti di Supply Chain Management e le opportunità offerte dalle nuove tecnologie in quest’ambito applicativo. Non mancano comunque tendenze positive da sottolineare, come il consolidamento di reti extranet per la gestione di supply chain elettroniche (quali per esempio quelle di Esprinet, Procter&Gamble, Pirelli, Indesit e Snaidero), i primi progetti di scambio dati via Xml e Web Services e la sempre maggiore predisposizione a lavorare con applicazioni Edi basate su Internet da parte di associazioni di filiera come Dafne, Indicod-Ecr e Metel. La fotografia di cui sopra è tratta dalla quarta edizione dell’Osservatorio B2b della School of Management del Politecnico di Milano, che ha studiato oltre 300 casi aziendali con particolare attenzione ai processi di adozione delle soluzioni di e-procurement e di e-supply chain.
E-supply chain: barriere, benefici attesi e complessità organizzative
Le applicazioni di e-supply chain sono meno strategiche rispetto al recentissimo passato? La contenuta crescita degli scambi B2B tra il 2003 ed il 2004 è direttamente riconducibile al processo decisionale delle imprese? La scarsa penetrazione di progetti avanzati a livello di catena di fornitura in Italia è stata “giustificata” dall’indagine del Politecnico così come segue: vi è ancora una pesante sottostima delle opportunità strategiche e dei benefici ottenibili da soluzioni di supply chain elettronica e gli ostacoli principali al loro sviluppo sono riscontrabili nelle difficoltà, in parte oggettive ed in parte soggettivamente enfatizzate, di gestione della complessità “organizzativa”. Quali sono, quindi, le best e worst practice, i vantaggi possibili e i fattori che condizionano i processi di adozione di queste “piattaforme” in seno alle aziende italiane? Partendo dalle criticità interne all’impresa, queste riguardano essenzialmente i problemi insiti al preparare l’azienda a integrarsi e collaborare con i partner di filiera, sia in termini di adeguamento dei sistemi informativi che di gestione del cambiamento organizzativo (persone e processi); esternamente, invece, i freni inibitori sono tutti dei partner di filiera e relativi alla presenza o meno di standard di comunicazione all’interno della filiera stessa. La faccia positiva della medaglia, quella relativa ai benefici attesi di un progetto di e-supply Chain, ha, secondo gli autori della ricerca, due volti, rappresentati da vantaggi tattici tipicamente connessi ad un aumento della produttività/efficienza o all’adeguamento alle richieste fatte da clienti o fornitori e vantaggi strategici di natura competitiva, perché correlati alla qualità e alla tempestività dei processi e all’ottimizzazione del capitale circolante e fisso. In linea generale la sensazione che emerge dall’intero studio è quella di un “work in progress” sull’e-supply chain in atto, che nel medio periodo dovrebbe portare a miglioramenti qualitativi quali per esempio l’automazione (totale o parziale) del ciclo ordine-consegna- fatturazione-pagamento, l’estensione delle funzionalità offerte da soluzioni Extranet Web-based per coprire più diffusamente i processi operativi di relazione con clienti e fornitori, l’interazione a livello applicativo e personale (via browser) con i partner di filiera e, fattore fondamentale, l’integrazione della “piattaforma” con i sistemi informativi aziendali, che di fatto costituiscono il cuore di tutte o quasi le funzionalità erogate.
Migliorare i processi di filiera per crescere in competitività
Abbiamo approfondito l’analisi di cui sopra con Alessandro Perego, Professore di Logistica e Supply Chain Management al Politecnico di Milano
ZeroUno: Uno dei fattori chiave per pensare a un’evoluzione qualitativa dei progetti di e-Supply Chain su larga scala è l’integrazione di questi ultimi con i sistemi informativi aziendali: quanto pesa quindi la presenza o meno in azienda di un sistema Erp esteso ed evoluto?
Perego: È un elemento fondamentale. Pur tenendo conto delle differenze tra progetto e progetto possiamo affermare che tra l’80 e il 90% delle funzionalità erogate da un sistema di e-supply chain sono di fatto funzionalità presenti nell’Erp che vengono rese fruibili ai partner di filiera. Inoltre la capacità del progetto di cogliere i benefici attesi è fortemente legata al grado di reale integrazione con il sistema informativo aziendale. Molti dei migliori progetti di supply chain elettronica sono di fatto stati preceduti da corposi progetti di introduzione in azienda di Erp: molte aziende stanno giustamente posticipando i loro progetti di filiera fino a quando l’Erp aziendale non sia pronto per supportare l’integrazione e la collaborazione con l’esterno.
ZeroUno: Dalla vostra indagine emerge, e in che termini, il presunto nuovo paradigma della Supply chain on demand e dinamica?
Perego: Siamo purtroppo ancora molti passi indietro. Deve ancora essere fattivamente assimilato il concetto di supply chain estesa in base al quale la competitività si gioca sempre più a livello di filiera e meno a livello di singola azienda. Sono infatti solo le imprese più avvedute che hanno sviluppato progetti orientati a creare valore per i propri partner di filiera e quindi indirettamente anche per se stesse.
ZeroUno: Come possono le soluzioni di e-supply chain e di supply chain management supportare la definizione e la messa in opera di un nuovo modello di gestione del business “ideale” per rispondere alla sfida competitiva?
Perego: È il concetto di competizione tra filiere in luogo del più tradizionale concetto di competizione tra aziende. Faccio un esempio: immaginate un produttore che vuole migliorare la sua capacità di previsione della domanda dei propri prodotti, requisito fondamentale per pianificare tutta la sua supply chain interna. Ha due opzioni di fondo: può agire all’interno dei confini della sua azienda, acquistando un nuovo software di previsioning, o in alternativa intervenire a livello di supply chain estesa, sviluppando dei progetti di pianificazione collaborativa con i clienti, per esempio sistemi di vendor managed inventory per gestire le scorte dei prodotti presso i magazzini del cliente. Mentre molte aziende hanno già lavorato per ottimizzare i processi all’interno, moltissimo rimane da fare sull’interfaccia tra un’azienda e i suoi partner di filiera, un punto in cui si ha una caduta drammatica delle prestazioni competitive in termini di costi e qualità del servizio.
ZeroUno: La complessità organizzativa è forse l’ostacolo dominante per lo sviluppo di progetti di eSupply Chain: come si riflette concretamente in termini di impatto sui processi di gestione?
Perego: La capacità di gestire la complessità organizzativa che senza dubbio caratterizza i progetti di e-supply chain è la chiave di volta che ne determina il successo. Sono richieste in primo luogo elevate competenze nei processi aziendali “toccati” dal progetto ed è necessario coinvolgere persone che conoscano i processi dei propri partner. A queste conoscenze occorre quindi affiancare forti competenze di project management e change management, queste ultime particolarmente necessarie perché i progetti di e-supply chain possono andare a modificare sensibilmente il modo di operare delle persone sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Il miglioramento dei processi interni passa in definitiva attraverso l’integrazione con i processi dei partner ed è evidente che le varie competenze necessarie possono essere aggregate solo se il progetto ha un committment forte da parte dell’alta direzione.
L’e-supply chain italiana ai raggi X
Per approfondire l’analisi dell’evoluzione e comprendere le dinamiche dell’e-supply chain nel corso del 2004 la ricerca del Politecnico ha scomposto il valore del transato sulla base della natura dei processi impattati e sulla base delle tecnologie abilitanti. Innanzitutto vanno distinte le due componenti: l’execution, in cui le applicazioni B2B supportano l’integrazione dei processi operativi (tipicamente il ciclo ordine-consegna-fatturazione-pagamento nelle sue diverse fasi) e la collaboration, in cui le applicazioni supportano lo scambio di informazioni e la collaborazione nei processi di pianificazione della supply chain, di sviluppo nuovi prodotti, di marketing verso il consumatore finale. La crescita complessiva del segmento va ricercata invece dalla combinazione di tre fenomeni: una sostanziale “tenuta” in termini assoluti del transato via tecnologie tradizionali (Edi e sistemi proprietari), che nel 2004 hanno raggiunto complessivamente un valore di quasi 60 miliardi di euro (il 74% del totale contro il 78% del 2003), un incremento di oltre il 40% del valore transato con tecnologie Edi su Internet, passato da 9 a 13 miliardi di euro (dal 13 al 16 % del totale) e manifestatosi essenzialmente in ambito e-supply Chain Execution, e la crescita, del 30% circa, delle applicazioni Internet-based (essenzialmente Extranet Web-based) prevalentemente legata al consolidamento delle applicazioni esistenti. Entrando nello specifico, nel 2004 le applicazioni di e-supply chain execution sono nel complesso cresciute a valore del 14% circa rispetto al 2003 arrivando a quota 48 miliardi di euro, con dinamiche piuttosto eterogenee in relazione agli ambiti applicativi. Per contro, l’e-supply chain collaboration ha avuto un andamento stabile, lievitando solo del 6% nel 2004 (per complessivi 33,5 miliardi di euro), a testimonianza di una latente difficoltà strutturale. (G.R.)
