È legge quasi universale che strumenti di produzione e prodotti si rapportino gli uni agli altri in un ciclo virtuoso che porta entrambi a crescere in quantità e qualità. Ciò vale anche per lo strumento Erp e il suo prodotto, la gestione aziendale. L’Enterprise Resource Planning ha introdotto vent’anni fa il concetto di visione globale delle risorse e delle attività relative alla gestione di un’impresa per potervi intervenire in modo coordinato; lo stesso principio è stato poi esteso dall’area finanziaria e transazionale (acquisti e vendite), alla catena del valore, alle risorse umane, alla relazione coi clienti e agli stessi prodotti, visti nell’apporto che danno al business nel loro ciclo di vita. Tutto ciò ha cambiato il modo di gestire l’azienda, introducendo procedure articolate che investono più ambiti e portano alla collaborazione di chi ne è responsabile, condividendo le informazioni fornite dai nuovi strumenti di conoscenza e di analisi. È un’evoluzione funzionale che finisce per rendere obsoleto lo stesso Erp che l’ha innescata e che, sommandosi al progresso tecnologico dell’It, ne rende necessaria prima o poi la sostituzione, secondo cicli che dagli anni ’90 si sono ripetuti più volte.
Ma poiché il rinnovamento radicale del software gestionale è un processo che, anche nel migliore dei casi, interferisce pesantemente sul lavoro quotidiano, con inevitabili effetti sul business, viene in genere rinviato per quanto possibile, con il risultato che poi va affrontato o sulla spinta di eventi esterni (come una fusione o un’acquisizione, il cessato supporto del fornitore e così via) oppure quando è così superato da non potere manifestamente reggere alle richieste degli utenti. In entrambi i casi, l’operazione diventa traumatica per l’It come per l’impresa, con costi diretti e indiretti imprevedibili e il rischio che la soluzione messa in atto sotto tale urgenza si riveli, a cose fatte, una scelta infelice. Sulla base di indagini condotte da Aberdeen, Idc e Mpi Group vediamo quale potrebbe essere una roadmap relativa ai criteri da adottare per il rinnovo dell’Erp, che consenta al Cio di decidere per tempo, in base ai reali bisogni aziendali e secondo un percorso che limiti la possibilità di errate valutazioni.
Primo step: individuare gli ostacoli al business
La prima cosa da fare è individuare, nel modo più chiaro possibile, le problematiche che frenano lo sviluppo dell’impresa e dove esistano opportunità per far crescere il business o migliorarne la redditività. Infatti, secondo uno studio che Aberdeen Group ha realizzato nel luglio 2011 su oltre un centinaio di aziende manifatturiere, emerge che sebbene il problema principale sia la situazione economica, che da allora non è affatto migliorata, il taglio dei costi di esercizio è prioritario solo nelle grandi imprese,mentre in quelle al di sotto dei 50 milioni di dollari di fatturato (cioè quasi tutte quelle italiane) le maggiori richieste allo Erp riguardano la capacità di facilitare le attività di business e quella di gestirne la crescita. (Figura 1) .
Bisogna quindi chiedersi (ed è un compito che spetta al top management, di cui il Cio dovrebbe fare parte):
1) se velocità e flessibilità di esecuzione del business siano tali da permettere di stare almeno al passo con le altre imprese del settore nell’affrontare la volatilità della domanda;
2) se chiunque deve prendere decisioni, strategiche come operative, abbia le informazioni giuste al momento giusto, in modo da agire subito e con meno rischi di errori;
3) se, pertanto, gli utenti possano accedere a tutti i dati disponibili ovunque essi (gli utenti come i dati) si trovino;
4) se e in che misura sia aumentata la complessità dei processi aziendali (come la gestione dei fornitori e dei canali di vendita) e se l’Erp attuale sia in grado di adeguarvisi;
5) se l’Erp in uso sia scalabile sulle esigenze dell’impresa, cioè se si possa aggiornare o potenziare senza problemi quando occorre farlo;
6) se, infine, il gestionale sia semplice da utilizzare, tenendo conto che il numero degli utenti aziendali va inesorabilmente ad aumentare, includendo figure non specializzate né formate.
Focus sugli obiettivi: quali sono i vantaggi attesi?
Fonte: Idc
Rispondere a queste domande permette di definire i propri obiettivi. Che sono di business, non di It. Bisogna infatti evitare il classico errore di identificare gli uni con gli altri, ritenendo che le capacità del software gestionale possano risolvere i problemi dell’azienda. Dagli obiettivi conseguono le iniziative di business, anche qui da esaminare di concerto con i responsabili delle Lob. Una ricerca Idc svolta sulle aziende manifatturiere ha indicato tra gli obiettivi principali, sia pure con qualche differenza nell’ordine delle priorità a seconda degli specifici problemi: il miglioramento delle capacità di pianificazione e previsione; la soddisfazione dei clienti e degli utenti interni (con aumento della produttività); la creazione e gestione di processi di qualità (tipo six sigma); un migliore allineamento dei servizi It al business; l’estensione della supply chain a paesi a basso costo del lavoro e/o delle materie prime (Figura 2).
Fonte: Aberdeen Group
Ed è interessante notare come, quasi in risposta a queste priorità, il già citato studio di Aberdeen Group ponga ai primi posti, nella classifica dei criteri di scelta del gestionale, proprio le funzionalità e la facilità d’uso, anteponendole ad importanti aspetti tecnologici come la facilità e rapidità d’implementazione e la capacità d’integrazione con le soluzioni esistenti. Naturalmente, anche il Tco della soluzione è ai primi posti, mentre il puro costo del software è, significativamente, il problema minore (Figura 3) .
Le domande giuste per una corretta Erp selection
A questo punto, definiti gli obiettivi di business e i requirement dell’Erp, tocca al Cio e al suo staff procedere esaminando i pacchetti “candidati”, siano essi del tutto nuovi (di un diverso fornitore) o evoluzioni dell’Erp in uso tali da doversi considerare, per costi e aspetti d’implementazione, alla stregua di nuove soluzioni.
Considerando le esigenze emerse dal passo precedente, abbiamo raggruppato le domande cui rispondere nel seguente schema.
Per gli aspetti di funzionalità si dovrà verificare:
1) se l’Erp in esame possa agire su tutti i processi aziendali che, in risposta al business, vanno ottimizzati;
2) se possa crescere, per numero di funzionalità e capacità di esecuzione delle stesse, in modo da poter accompagnare gli sviluppi dell’azienda;
3) se abbia caratteristiche tali da potersi adattare alle peculiarità dell’impresa e se queste siano già presenti nel pacchetto od occorra provvedere con personalizzazioni;
4) se, qualora si debba personalizzare, il fornitore abbia l’expertise necessaria o si debba ricorrere a terzi (partner tecnologici, Var, system integrator o quant’altro).
Sulla facilità d’uso ci si dovrà invece chiedere:
1) se le modalità d’accesso e impiego del sistema sono analoghe o almeno vicine alle operazioni alle quali gli utenti sono abituati;
2) se, in caso contrario, l’uso delle funzioni è chiaro e intuitivo. Importante, a tale riguardo, è che siano presentate quando si presume servano all’utente, senza che questi le debba cercare;
3) se e in che misura quanto detto ai punti precedenti valga per i dati e le informazioni chieste per prendere decisioni, con tabelle semplici e cruscotti dalla lettura immediata.
Per gli aspetti di implementazione e integrazione si dovrà infine controllare:
1) se il software si basa su tecnologie tali da potersi facilmente implementare sulle infrastrutture di data center esistenti e se, in caso di necessità, possa ricorrere rapidamente a risorse cloud;
2) se possa comunicare con le fonti dati presenti nella catena del valore, tipicamente con i sistemi dei partner e dei fornitori, ed elaborarne le informazioni;
3) se sia facile da integrare con applicazioni preesistenti, come quelle di gestione della produzione o di business intelligence, e se possa usufruire di applicazioni fornite come Software-as-a-Service;
4) se preveda l’integrazione con dispositivi mobili (iOs e/o Android) e con quale livello di disponibilità, facilità d’uso e interazione riguardo le funzioni principali.
L’atto decisivo: valutare Tco e fornitore
Selezionati i possibili candidati (che possono comprendere nuove versioni del pacchetto in uso) si tratta ora di valutare gli ultimi due punti determinanti della scelta finale: il Tco e il fornitore. Se il puro costo del software non è, come s’è visto dalle risposte degli utenti, fondamentale, nel caso del Total cost of ownership il discorso cambia. Bisogna infatti aggiungere al costo delle licenze per il pacchetto-base e gli eventuali moduli aggiuntivi, quello per il lavoro d’implementazione e d’integrazione nel sistema e quello della manutenzione e assistenza per un ciclo di vita, che secondo Idc si può prevedere tra 10 e 15 anni. Per un calcolo corretto bisogna però tener conto non solo delle voci di spesa, ma anche dei risparmi ottenibili, che sono poi la strada più praticabile per l’abbattimento del costo finale. Qui non ci sono domande cui rispondere, ma stime da fare, prevedendo la misura in cui il nuovo Erp porterà a una maggiore produttività dei dipendenti (tramite facilità d’uso, mobilità e così via) e soprattutto dove e come una migliorata gestione delle attività potrà dare risparmi (ad esempio, nella supply chain) o creare valore (come nel rapporto con i clienti).
Infine, il fornitore. Il software gestionale è un investimento il cui valore deve durare a lungo. Bisogna che il fornitore possa garantire non solo manutenzione e aggiornamento per almeno dieci anni e più, ma anche che vi aiuti a trarre dal prodotto i migliori risultati possibili. Conviene quindi verificare:
1) se, al di là della risposta del software alle esigenze aziendali, il vendor abbia anche un’esperienza specifica nel settore, ad esempio con referenze di società analoghe;
2) se sia presente, direttamente o tramite partner di riconosciuta capacità, in tutti i luoghi dove sia necessario che intervenga. Bisognerà anche, se si opera in diversi paesi, accertare che non vi siano ostacoli di lingua o di fuso orario;
3) se abbia una struttura di ricerca e sviluppo tale da dare ragionevoli previsioni di crescita funzionale e tecnologica della soluzione;
4) se, infine, abbia una meritata fama di credibilità nell’assistere la clientela e, in generale, nel gestire la sua presenza sul mercato. Su questi punti sarà utile, oltre ad informarsi sulle valutazioni espresse dalle società di analisi, anche indagare su ciò che si dice in ambienti informali, come blog, gruppi d’interesse e d’opinione, reti sociali. In fin dei conti, Facebook e compagni servono anche a questo.
