Il successo delle imprese, è cosa riconosciuta, si fonda sul lavoro delle persone che, a qualsiasi livello, ne fanno parte. È vero che affinché una qualsiasi attività economica, agricola, industriale o terziaria che sia, possa nascere e presentarsi sui mercati occorrono anche le risorse finanziarie, ma è la qualità e l’impegno delle risorse umane il fattore che concorre in maniera determinante a creare quel valore aggiunto e quella capacità di competere che le permetterà di sostenersi e crescere nel tempo. Chi se ne dimentica e antepone la gestione del denaro a quella degli uomini, prima o poi (come la storia di tante aziende passate in mano ai finanzieri insegna) porta l’impresa al fallimento.
Ma gestire gli uomini non è facile. Al responsabile delle Risorse Umane occorrono, oltre a una particolare sensibilità legata al ruolo strategico che ricopre, numerosi strumenti di supporto. Strumenti di conoscenza, innanzitutto, per capire le specificità dei singoli individui. Poi occorrono strumenti di comunicazione, indispensabili in un ambiente che, non appena si supera la dimensione famigliare, si deve necessariamente organizzare per processi strutturati per poter funzionare. E infine strumenti più propriamente delegati all’amministrazione del personale, per calcolare paghe, stipendi ed emolumenti vari di tutte le risorse umane coinvolte, dai top manager agli addetti alle pulizie, in rapporto a quanto lavorato e secondo le leggi vigenti, i contratti collettivi e gli accordi individuali stipulati. Non è un lavoro da poco, né dal punto di vista operativo (non a caso, i primi sistemi di elaborazione, non ancora elettronica ma elettromeccanica, dei dati sono nati proprio per questo compito), né da quello concettuale. Soprattutto quando, per calcolare costi del lavoro più vicini alla realtà, si assommano alle componenti dirette della retribuzione tutte quelle componenti indirette, dagli stage di formazione alle assicurazioni, dalle auto aziendali ai più svariati ‘fringe benefit’, che con regole diverse impresa per impresa sono erogate ai singoli dipendenti come incentivi o come parte della retribuzione. E la retribuzione è solo un aspetto, e nemmeno critico (tanto che sempre più spesso viene delegato a un fornitore esterno), del problema.
Come sostiene Maurizio Gelmi (nella foto), responsabile amministrazione Risorse Umane di Bosch, una realtà che, in Italia, è passata in 14 anni da un’organizzazione commerciale con una struttura di 400 persone ad un gruppo che conta 5.500 dipendenti distribuiti in 11 diverse società e che fattura 2,3 miliardi di euro l’anno, “Oggi chi si occupa di gestire le risorse umane non può non avere una conoscenza estesa degli strumenti It che lo possono aiutare”. Una conoscenza che deve andare molto oltre quella legata ai compiti dell’amministrazione del personale, che non si occupa né dell’organizzazione né, focalizzata sull’adempimento delle attività correnti, delle attività inerenti lo sviluppo delle risorse umane in funzione della crescita del business e dell’impresa. Non si parla, ovviamente, di skill di tipo tecnico, ma di quel tipo di conoscenza che possiamo definire funzionale, quella cioè, dice ancora Gelmi, “che ti permette di capire per che cosa e in che misura la tecnologia ti possa aiutare nel lavoro e ti aiuta quindi, nel rapporto quotidiano con gli uomini dell’It, ad esprimere le tue idee e i tuoi bisogni, a comprendere i limiti ma anche le opportunità che ti può dare”. L’importanza di questi strumenti è cresciuta sensibilmente negli anni con l’evoluzione stessa del ruolo del responsabile delle RU nell’impresa. La gestione delle persone è infatti la funzione che più di ogni altra compenetra, in modo trasversale, ogni processo aziendale e il suo governo e controllo rappresenta un elemento propulsore dell’effettiva traduzione delle strategie di business decise dal top management in attività che si esplicano ad ogni livello della catena operativa e quindi, in sostanza, della cosiddetta ‘ability to execute’ dell’impresa. “Bisogna – spiega Gelmi – che la gestione delle risorse umane abbia la capacità di dare visione e motivazione a tutta l’azienda. Che sia capace di gestire il cambiamento e sia di supporto ai cambiamenti che, per motivi di business, la direzione decida di attuare. Se l’azienda decide di terziarizzare, di acquisire, di espandere o di tagliare rami d’attività, sicuramente non c’è struttura più chiamata a sostenere tali cambiamenti che quella delle risorse umane”.
Tra le principali problematiche che la gestione delle RU è chiamata quotidianamente ad affrontare vi è il reperimento delle risorse necessarie allo sviluppo del business e la capacità di individuare e trattenere in azienda quelle di maggior pregio ai fini del valore portato all’impresa e quindi della sua capacità competitiva. Tra i due compiti, è il secondo a risultare più critico, anche perché è quello per il quale non si può ricorrere ad alcun aiuto esterno. “Oggi viviamo in un contesto in cui, grazie anche alle società specializzate nel recruiting, trovare risorse valide è un’impresa abbastanza abbordabile. Meno abbordabile è saperle mantenere, soprattutto in quelle realtà dove le risorse, di tipo economico, culturale e quant’altro a disposizione, sono limitate. E’ chiaro che se devo trattenere un talento e le politiche di contenimento dei costi non mi permettono di usare la leva economica, devo inventarmi qualcos’altro”, dice Gelmi. Ma prima ancora di saper trattenere gli elementi migliori, bisogna saperli individuare. Possibilmente con metodologie e strumenti in grado di fornire risultati per quanto possibile oggettivi.
Su questo fronte, molte imprese (e Bosch è tra queste) hanno sviluppato sistemi interni di valutazione delle prestazioni e del potenziale che integrano la tradizionale (e insostituibile) valutazione e segnalazione da parte dei responsabili diretti, che ne seguono il lavoro quotidiano, con altri fattori, stabiliti con criteri uniformi per tutta l’impresa al fine di ottenere un giudizio che, come sottolinea Gelmi, “sia discrezionale ma non arbitrario”. Si tratta di strumenti che poggiano largamente sull’It. Di fatto sono applicazioni specifiche, oppure, come è nel caso di Bosch, moduli applicativi integrati in più complesse soluzioni di HR management. Questi prodotti analizzano, di ogni persona, le attività svolte rispetto agli obiettivi dati (di produzione, di vendita, di client satisfaction e così via a seconda del lavoro) e le rapportano ai costi (ivi comprese le note spese, una voce importante del costo del lavoro di una risorsa commerciale), e alla retribuzione, considerata specialmente nella componente variabile. “È importante notare – aggiunge Gelmi – che il collaboratore interviene nel processo. Le informazioni in base alle quali viene valutato sono condivise e discusse nei colloqui che si tengono ogni anno allo scopo e vanno a costituire una base dati d’importanza fondamentale nelle decisioni relative allo sviluppo e alla formazione del personale”. È ovvio che un processo di questo genere, che raccoglie ed elabora decine di dati e d’informazioni relativi a centinaia di persone, non è possibile senza l’aiuto dell’It. Come d’altra parte è intuibile che tutto ciò che riguarda l’attività di un dipendente sia gestito in modo centralizzato e controllato (anche nel rispetto della sicurezza e della privacy delle informazioni che lo riguardano) nell’ambito esclusivo della funzione Organizzazione e/o Risorse Umane. Il problema è che da un lato lo sviluppo interno delle relative applicazioni è un compito costoso e impegnativo e dall’altro è difficile, secondo Gelmi, trovare sul mercato applicazioni standard che si possano acquistare ed adattare facilmente alle necessità della singola impresa senza un lavoro di personalizzazione e parametrizzazione iniziale del software che, essendo di regola svolto da personale esterno, risulta egualmente oneroso. Esistono certamente prodotti pacchettizzati potenti ed anche flessibili, ma è sempre meglio, sostiene Gelmi, sviluppare una soluzione su misura. A patto che, ed è questo l’elemento dirimente, il responsabile RU sia in grado di dire all’It quello che vuole e che l’It sia in grado di farlo. (G.C.B.)
Negli ultimi anni la funzione risorse umane di Roche, multinazionale nel campo farmaceutico e diagnostico, 1.900 dipendenti in Italia, si è focalizzata sui processi cardine e servizi al personale, supportati dall’utilizzo della tecnologia, distogliendo l’interesse dai processi secondari . È ad esempio stato realizzato un sistema di employee self-service, che consente ai dipendenti di svolgere in autonomia alcune attività quali la certificazione, la modifica delle coordinate bancarie, ecc. Il progetto è stato rivisto anche a seguito di un progetto internazionale che ha portato all’implementazione di un sistema Sap, che vede integrati sulla stessa piattaforma le attività Roche in Italia, Portogallo, Francia, Uk e Svizzera, dove si trova la casa madre. I servizi vengono gestiti in modo centralizzato e fanno capo ad un centro situato in Ungheria che si relaziona con i dipendenti italiani attraverso persone dedicate che ovviamente parlano italiano e offrono supporto. Per i dipendenti Roche questa “delocalizzazione” ha rappresentato un’evoluzione significativa, con il passaggio da un supporto locale ad un servizio inter-regionale dove non è più necessario il contatto diretto, ma viene offerta una disponibilità 24×24 dell’ufficio amministrazione del personale, a supporto di operazioni online effettuate, spesso, anche al di fuori dall’orario di lavoro.
“Queste scelte da un lato hanno aiutato a liberare dalle attività di tipo amministrativo le risorse in ambito Hr, dall’altro hanno prodotto lo snellimento delle procedure, rendendo disponibili online le informazioni per tutti i dipendenti senza alcun tipo di distinzione e rendendo più omogeneo il trattamento”, sottolinea Benedetto Scamarcia (nella foto), Hr Information manager di Roche. In sintesi, sono due i sistemi presenti: quelli regionali, disponibili per tutta la popolazione Roche indipendentemente dalla collocazione geografica (gestito dal sistema Sap) e un sistema locale. Quest’ultimo, a livello italiano, opera nell’ambito dell’employee self service e consente ai dipendenti di auto-consultare i cedolini paga o la disponibilità delle ferie e dei permessi, nonché di produrre i cedolini on line in modo autonomo. Queste attività vedono come partner Hro e Gruppo Byte, mentre si stanno facendo valutazioni per integrare la parte di travel, che andrebbe a completare la parte amministrativa. “Attualmente le persone dell’Hr si possono focalizzare sui servizi al personale anziché su queste pratiche burocratiche”, spiega Scamarcia facendo l’esempio della gestione elettronica della permessistica, che evita alle persone Hr di inserire i permessi dal supporto cartaceo; è invece il dipendente che con maggiore responsabilizzazione introduce il permesso che viene poi validato attraverso un processo di workflow.
Sul versante della gestione del personale ci si sta focalizzando soprattutto nelle attività decisionali di supporto al management: valorizzazione delle risorse e analisi di indicatori di Kpi, cercando di integrare il più possibile le informazioni di diverse fonti. In questa fase ci si basa su un sistema ibrido, locale e internazionale, vista la fase di transizione verso Sap. “Per la valutazione delle performance 2007 si usa, ad esempio, il vecchio sistema mentre i piani di sviluppo e quanto riguarda le attività future vengono inserite nel nuovo”, dice Scamarcia.
Le soluzioni adottate rispondono all’evoluzione generale in atto nel mondo Hr, non solo in Roche. “La funzione Hr è diventata un certificatore del dato iniziale, non più un fornitore del dato stesso, che demanda al fruitore dell’informazione l’aggregazione, l’analisi, ecc. – spiega Scamarcia. – L’It di conseguenza deve fornire supporti per integrare e miscelare le informazioni che provengono da più fonti, non solo Hr, ma dalle stesse unità di business e anche extra aziendali. L’Hr ha fatto molti passi in avanti nell’uso delle nuove tecnologie, passando dalla carta e dal foglio excel a funzioni di tipo pushing”. Ad esempio, il report non viene più stampato e distribuito in determinate occasioni, ma vengono allertati i destinatari della disponibilità dell’informazione.
Indicativo è anche il cambiamento, per esempio, della prenotazione del 730; si è passati da una prenotazione su carta, come accadeva 10 anni fa, a quella con applicazioni via web, integrata oggi anche con strumenti di alert come gli sms che mandano un avviso due giorni prima della scadenza dell’evento. “Questo, per noi, rappresenta un esempio di come le Hr si siano evolute, al punto che pur di raggiungere l’obiettivo, si adottano nuovi canali comunicativi contando, per esempio, sulla pervasività di portatili, cellulari, palmari”, sottolinea Scamarcia.
La relazione fra Hr e It si inserisce nella strategia generale che prevede una gestione dei progetti affidata alle aree di business, “dove l’It va visto per l’azienda come il sistema linfatico più che il sistema nervoso, per fare un parallelo con il corpo umano, volto a garantire una continuità funzionale più che anatomica”, nota Scamarcia.
In Roche l’It è presente all’interno delle diverse aree attraverso information manager, che, per quanto riguarda l’Hr, operano all’interno dell’organizzazione, ma con il proprio flusso informativo garantiscono processi integrati e compatibili per le diverse aree. La proposizione e la selezione dei progetti nasce come partnership fra Hr e It con il confronto con la casa madre. Le informazioni stanno nell’area tecnica o in quella Hr, che hanno strategie a livello più alto di cui è necessario tener conto.
In sintesi: se la richiesta del business all’Hr è avere informazioni validate, da integrare con quelle provenienti dalle singole unità e dal mondo esterno, l’It svolge il ruolo di collante delle diverse realtà aziendali per fornire informazioni in modo fruibile da tutti.
