Nel 2010, così come voluto dall’Unione Europea nell’ambito del Piano di Lisbona, le relazioni nella nostra società, basate su scambi informativi, dovrebbero potersi realizzare in maniera più fluida e attraverso un sistema di regole, standard e infrastrutture condivise, basate largamente sulle tecnologie Ict.Il Piano di Lisbona fu ideato nel 2000 durante una riunione del Consiglio Europeo: in quella sede furono individuate le basi per la costruzione di una Società più avanzata basata sulla conoscenza.
Il fondamento per porre in essere questa strategia di sviluppo dell’Unione Europea fu quindi individuato nell’innovazione tecnologica (1), una missione, quest’ultima, affidata ad ogni singolo Stato membro che si impegnò nel renderla realmente tangibile nonché pienamente effettiva entro il 2010.
Attività e relazioni di business, servizi finanziari e pagamenti, servizi pubblici a imprese ed a privati cittadini, formazione, comunicazione, tutto questo ed altro, a partire dall’anno prossimo, dovrebbe svolgersi fluidamente in formato digitale e su canali digitali.
La prima valutazione a metà del percorso effettuata dalla Commissione nel 2006, pur riconoscendo risultati positivi nel settore, evidenziava già un certo ritardo nell’attuazione dei programmi per l’i2010 da parte dei Paesi membri.
Ad oggi i ritardi sono ulteriormente aumentati tanto è vero che sono richiesti maggiori impegni sia sul fronte della qualità sia su quello della quantità degli interventi. I punti da sviluppare sono parecchi e, in particolare, si annoverano quelli il cui obiettivo è l’aumento della velocità dei servizi in banda larga, l’incremento della ricchezza dei contenuti, il miglioramento dell’interoperabilità e la sicurezza in Internet.
Molta parte di questi obiettivi interessa dei flussi informativi di origine documentale: la sostituzione degli archivi cartacei di documenti, la semplificazione dei flussi nei processi organizzativi collegati, l’adozione di standard di formati elettronici che possano garantire interoperabilità tra individui e imprese, per ogni processo ed in ogni settore, sono le chiavi di volta della Società dell’Informazione.
Ma non solo l’Unione Europea negli ultimi anni è stata molto attiva nell’emanazione di provvedimenti programmatori e/o regolatori che intervengono su processi organizzativi ad alta intensità documentale; anche altri enti settoriali e nazioni extraeuropee sono intervenuti in questo senso. A titolo esemplificativo, alcuni provvedimenti investono specifici settori (per esempio Basilea2, MiFid), altri interessano tutto il sistema economico e l’interoperabilità di flussi (per esempio Sepa, Eei.), oppure investono alcuni processi interni delle imprese, con particolare riferimento a quelli di natura amministrativa (per esempio Ias, Sarbanes Oxly Act), o si pongono il problema della convergenza e dell’adozione di standard aperti per le informazioni digitali nella società dell’informazione globale (Oasis – Organizzazione per la promozione di informazioni strutturate standard).
Sebbene rilevanti come fonti principali anche dei recenti interventi normativi nazionali che hanno toccato i processi amministrativi (si pensi alla fatturazione elettronica ed alla collegata conservazione a norma dei documenti amministrativi.), tali esempi, che peraltro hanno spinto nel corso di questi ultimi mesi più di una impresa italiana ad intervenire sui propri flussi documentali con l’obiettivo di renderli compliant, rappresentano soltanto alcuni degli importanti driver di un investimento in tale ambito e forse, al momento, nemmeno i più stringenti.
Figura 1: Driver che guidano le scelte di investimento in ambito document management
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In questo senso si rimanda alla figura 1 nella quale si evince che i driver relativi ad un investimento in un progetto di Enterprise Content Management (Ecm), di cui il Document Management (Dm) rappresenta un’importante parte (2), oggi sono maggiormente legati al risparmio dei costi ed all’efficienza.
Le aziende però, ponendosi di fronte al dilemma di un investimento in ambito documentale, dovrebbero riflettere sul fatto che lo stato delle tecnologie e delle applicazioni Ict per il business oggi fanno sì che questi tre driver – anche il terzo più legato al concetto di efficacia – non siano più tra loro esclusivi, ovvero che si possa raggiungere un elevato livello di servizio, in grado di trasferire valore al cliente, rispettando la normativa vigente e mitigando gli eventuali rischi legati alle inosservanze della stessa, migliorando l’efficienza operativa e riducendo infine i costi.
Una panacea, se ci si approccia al progetto pensando di raggiungere i tre obiettivi in modo completo e simultaneo; un risultato reale se invece l’approccio che si adotta è ragionato, incrementale e soprattutto se viene assegnata, in relazione alla strategia aziendale, una priorità diversa ai tre intenti.
Come raggiungere gli obiettivi
Proprio la possibilità di intervenire su flussi di informazioni critiche e vitali per le organizzazioni – quelle contenute nei documenti – e di integrarli dinamicamente nei processi di business e nei sistemi informativi aziendali, può consentire di perseguire tutti gli obiettivi, testé introdotti, generando un circolo virtuoso di innovazione, percepibile e misurabile a livello delle “performance” organizzative e dell’intero sistema economico.
Si pensi, per esempio, a come il termine “dematerializzare” possa significare il ripensamento dell’utilizzo delle tecnologie impiegate nella gestione dei flussi amministrativi per passare dall’era dell’office automation – nella quale persiste una consistente ed invasiva presenza delle fasi cartacee, sia nella trasmissione sia nell’archiviazione di contenuti documentali – ad una concezione, almeno a tendere, ispirata ai paradigmi dello Straight Through Processing, vale a dire della piena e completa automazione end-to-end dei processi amministrativi, documentali e non.
L’obiettivo non è limitato al perseguimento di una diminuzione dei costi ma include un miglioramento della tracciabilità e della trasparenza dei processi amministrativi.
Si può constatare però che, negli ultimi anni, le aziende non solo hanno dimostrato più volte di non essere state in grado, nonostante i grandi investimenti, di divenire più sapienti e di conseguenza più efficaci rispetto ai loro obiettivi di business, ma sovente non intuiscono nemmeno l’opportunità di essere più efficienti, a volte vanificando la possibilità di risparmiare sulle risorse a livello enterprise, come, ad esempio, il consumo della carta che paradossalmente è sempre aumentato nel corso degli anni, nonostante il grande sforzo di dematerializzazione.
La differenza tra una moda tecnologica ed un investimento di successo come sempre – anche se spesso ce ne si dimentica – non sta quindi in “quanto” si spende ma in “come” si spende.
Tale adagio è tanto più significativo quanto più lo si ragiona in relazione ai progetti la cui natura principale interessa gli asset informativi delle aziende, per i quali non può bastare l’adozione di un approccio contingente o conservativo, limitato a porzioni di processi e/o a porzioni del ciclo di vita dell’informazione, ma ampio, sistemico ed il più possibile lungimirante. Le organizzazioni operano dentro un network di relazioni che non può esprimere, quanto dovrebbe, il suo potenziale a causa dell’incapacità manifesta di rendere interoperabili gli elementi tangibili del loro business – i documenti – e nella difficoltà altrettanto evidente di sfruttare al massimo i ritorni informativi delle loro attività, a livello interorganizzativo e intersettoriale.
In sintesi, la mancanza di coordinamento tra i tanti progetti che toccano informazioni, la mancata coerenza con i processi organizzativi sottostanti, il disallineamento con le competenze e le esperienze che insistono sui processi stessi, invece che realizzare un contesto abilitante l’innovazione, genera problemi di portata ampia e di impatto potenzialmente devastante a livello di sistema economico, anche di rilevanza sociale.
Per questo al centro dei progetti si dovrebbe trovare l’informazione e non tanto il supporto ad essa o, addirittura, il formato con cui questa si presenta. Al fine di realizzare e di mantenerne nel tempo la qualità, la disponibilità e l’allineamento dinamico di un modello informativo enterprise (3) si dovrebbero predisporre alcuni elementi quali, a titolo d’esempio, i seguenti:
La definizione di un sistema di regole e di strumenti d’acquisizione, di classificazione, di indicizzazione e di archiviazione dei documenti e dei contenuti, che sia unico e coerente con il modello informativo predisposto e con le regole del patrimonio dei dati;
– Un repository logico unico, congruente e consistente;
– Un sistema di management dei processi coerente con i flussi informativi e con gli obiettivi di operatività e di conoscenza, intrinsecamente integrato a livello di impresa;
– Un sistema di gestione delle competenze coerente con le abilità, le esperienze ed i fabbisogni informativi, anch’esso correlato allo svolgimento dei processi di business ed ai flussi informativi più critici;
– Un sistema di fruizione personalizzata e contestualizzata degli elementi informativi, corredato da strumenti di ricerca, estrazione, navigazione e management delle informazioni flessibile e usabile da parte di utenti e processi, realizzato se possibile in logica di servizio.
– Una scelta coerente di standard di rappresentazione delle informazioni di business, a garanzia dell’interoperabilità e della realizzazione dei modelli end to end.
Si parte dai processi
Parlare di flussi di informazioni in chiave strategica significa quindi approcciarli “a partire dai processi” e, in modo particolare, lavorando innanzitutto su quelli cosiddetti ad alta intensità documentale o, come la letteratura li definisce, document intensive o document centric.
La dimensione di processo, ovvero il relativo e conseguente orientamento ai processi da parte delle imprese, risulta essere non solo un mezzo interpretativo efficace per la lettura dell’agire aziendale come un susseguirsi ragionato di attività ma anche e soprattutto uno strumento di ordine logico per introdurre il concetto di orientamento al risultato e di valore per il cliente.
Tuttavia i processi, una volta compreso di cosa si stia discorrendo, possono essere molteplici nonché avere nature differenti. Per questo motivo sono varie le classificazioni che nel corso degli anni sono state proposte. Ai fini della nostra trattazione è tuttavia più utile riportare quella tratta da un recente lavoro di ricerca condotto da Forrester (Craig Le Clair e Colin Teubner – “The Forrester Wave: Business Process Management for Document Processes” – Forrester Research – Luglio 2007), nel quale i processi sono classificati come segue:
– People centric: nei quali vi è un forte focus sull’interazione tra le persone e tra le attività che le stesse svolgono. Tipici esempi sono i processi di gestione delle eccezioni negli approvvigionamenti, i processi di acquisto e di pagamento ed i processi di gestione dei reclami non in forma documentale, cartacea o elettronica, come quelli recepiti da un call center.
– Decision centric: nei quali vi è un forte focus sull’acquisizione di informazioni rilevanti, sia in modo manuale che automatico, a supporto delle decisioni “mission-critical”. Processi di tale tipo sono molto influenzati da uno specifico assetto di regole di business che tuttavia può rapidamente mutare. Esempi tipici sono i processi di approvazione del credito nel settore bancario ed assicurativo oppure i processi di gestione delle campagne promozionali.
– Integration centric: nei quali l’attenzione è sui processi che coinvolgono l’integrazione di differenti sistemi e/o applicazioni in modalità passante (straight-through) e con un elevato tasso di transazioni. Tali processi sono inoltre caratterizzati dal basso intervento delle persone e dal basso verificarsi di eccezioni. Un esempio tipico è il processo automatico di riordino delle scorte.
– Document centric: nei quali l’attenzione è sui processi che coinvolgono in modo molto estensivo dei documenti che fanno parte di un flusso documentale condiviso tra più attori. Esempi tipici sono i processi di natura amministrativa (fatturazione elettronica attiva e passiva), i processi di gestione dei contratti o quelli inerenti la compliance, quelli che coinvolgono immagini digitalizzate e form elettronici e, più in generale, tutti quelli che interessano non solo i documenti cartacei ma anche e soprattutto i documenti elettronici, ai quali ci si dovrebbe riferire più correttamente con il termine content, ovvero il supporto digitale a dati di tipo non strutturato.
I processi document centric
Stante il complesso scenario entro cui le imprese si trovano quotidianamente ad operare, risulta quindi essere molto importante, sia a livello tattico che strategico, saper gestire in modo ottimale i processi “document centric” poiché sono quelli che possono garantire, nel medio-lungo periodo, i maggiori impatti positivi sui risultati aziendali.
Tra le priorità di business individuate per l’anno 2009 da oltre 220 Top Cio – rilevate in una survey condotta da Cio Insight – ai primi due posti si legge “Improving Business Processes” e “Delivering Better Customer Service”. Ciò detto, a supporto del valore percepito dalle aziende sul tema dei processi, che risulta essere illuminante se letto in modo congiunto con la prima cosa che i Cio vorrebbero poter realizzare domani: “Driving Strategic Use of Information”.
I processi ad alta intensità documentale sono il catalizzatore di questa complessa alchimia. Saperli razionalizzare, ottimizzare e gestire può garantire da un lato l’efficienza operativa e notevoli risparmi di costi, dall’altro può poter generare, ponendo al centro l’informazione, un distintivo vantaggio competitivo. Valorizzare l’informazione significa dunque evolvere ed abilitare l’innovazione.
I benefici
Dalle considerazioni sinora presentate è possibile concludere affermando che, ad oggi, i driver di un investimento in ambito documentale – informativo, in senso lato – non sono più puntuali e finalizzati a migliorare singoli aspetti del business. La possibilità di perseguire obiettivi di differenziazione e crescita, nel lungo periodo, è coniugabile con la necessità di essere efficienti e snelli nel breve: l’innovazione che le tecnologie Ict consentono sui flussi informativi, sempre definiti dall’informatica tradizionale non strutturati, ha finalmente permesso di superare il tradizionale trade-off tra i concetti di efficienza ed efficacia.
I benefici derivanti quindi da un tale approccio, in un progetto di document management, dovrebbero poter essere stimati ed apprezzati su tre livelli:
Benefici sul processo interessato:
– usability corretta formalizzazione/identificazione/comunicazione dei ruoli in un processo, sviluppo interno delle competenze, trasparenza e comunicazione;
– timeliness e completeness, tempi di esecuzione/attraversamento certi e ridotti;
– scalability, reliability attraverso la logica dei “servizi”;
– adaptability separazione logica tra attività formali (standardizzabili e automatizzabili) e sostanziali: intervento umano solo per eccezioni e riconduzione a “best practices”.
Benefici sull’organizzazione:
– un livello operativo più efficiente (servizi applicativi integrati e informazioni sincronizzate);
– una ridefinizione adeguata della struttura intermedia dell’organizzazione, rispetto alla dinamicità ed alla complessità del business.
Benefici sull’impresa e sul suo network, nella logica della governance, così come indicato in figura 2.
Figura 2: Servizio di management del ciclo di vita delle informazioni
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Note
(1) Sono numerosi i contributi prodotti sul tema della relazione tra tecnologia e conoscenza, in particolare nell’ambito della cosiddetta Knowledge Driven Economy, per esempio: R. Mansell e U. When, “Knowledge societies: information technology for sustainable development”- Oxford University Press – 1998 o anche B. Pont e P. Werquin “Competencies for the knowledge economy” – Education Policy Analysis – OECD – 2001 o anche W. E. Steinmueller “The economics of production and distribution of user-specific information via digital networks ” in Antonelli (ed.) The economics of information networks – North Holland – Amsterdam – 1992 e altri, tutti presenti in rete.
(2) Sul significato di Document Management e sulla relazione concettuale con il Content Management è possibile riferirsi alle risorse presenti sul sito dell’AIIM o vedere l’ultimo Report di CMS Watch, ECM Suites Report 2009.
(3) Si veda al proposito il contributo di Steve Hoberman su Technology Transfer di giugno 2008 “La forza dell’astrazione”. www.tti.it
* Roberta Raimondi è Direttore della Document Management Academy di SDA Bocconi School of Management, Asso.It e Xplor Italia. Vittorio Viganò ne è il Coordinatore Didattico.
Document Management Academy di Sda Bocconi
La Document Management Academy nasce nella condivisione di vision da parte di Asso.It e Xplor Italia e della Business School di Bocconi sull’importanza di creare un punto di riferimento unico per formare una figura professionale che guidi l’azienda verso l’ottimizzazione dei processi ad alta intensità informativa – sovente di origine documentale – e la ristrutturazione dell’architettura delle informazioni, finalmente disponibile alle dinamiche esigenze del business.
Nel corso del 2008/2009 cinque importanti società hanno contribuito economicamente a Borse di Studio che permettessero l’iscrizione alla DMA in forma gratuita o con una parziale copertura dei costi di iscrizione. Un impegno tangibile, da parte di Epson, Lexmark, Océ, Ricoh, Xerox nell’apporto a formare competenze utili affinché la società digitale possa dare una rinnovata spinta competitiva alle imprese del nostro paese attraverso la formazione di competenze ben bilanciate tra teoria, pratica e capacità manageriale.
