Il “chi è chi” della tavola rotonda di ZeroUno
Alla tavola rotonda, coordinata da Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno, che si è svolta durante il convegno di apertura di Industrial IT 2005, hanno partecipato: Corrado Faletti, professore presso l’Università degli Studi di Bergamo – Osservatorio Piccola e Media Industria e Direttore Centrale Organizzazione e Sistemi Informatici Banca delle Marche; Grazia Calorio, direttore vendite e-Business Suite, Oracle Italia; Giovanni Sgalambro, Partner strategy and change, Ibm Business Consulting Services; Giuseppe Chili, direttore offering, Gruppo Formula; Silvio Cavaleri, marketing manager, Microsoft Italia; Mauro Assandri, presidente Atomos; Rosanna Bartolini, organizzazione e BPR, Ducati Motor; Michele Fanelli, direttorte generale, Nicoletti.
La tavola rotonda, di cui segue la sintesi, è stata parte del convegno dal titolo “L’impresa reattiva – Sistemi informativi, organizzazione e competenze per affrontare nuovi scenari competitivi”, organizzato da ZeroUno, in occasione di Industrial IT 2005 (1).
Questa è stata un’occasione per analizzare su quali fattori di successo possano puntare le imprese che vogliono attrezzarsi per rispondere in positivo alla sfida internazionale, che vede affacciarsi sullo scenario della competizione mondiale i paesi dell’area asiatica e dell’Est europeo i quali, al contempo, rappresentano formidabili mercati di sbocco. Si è inoltre dibattuto su come ridefinire obiettivi, modelli di business e supporti tecnologici, per rafforzare alcune specificità del made in Italy (flessibilità, reattività alle variabili della domanda, qualità, valore aggiunto, ecc), che possono risultare vincenti, correggendone altre.
Uberti Foppa: Per parlare di impresa reattiva dobbiamo innazitutto affrontare il tema della competitività nei nuovi scenari globali per capire, dalle vostre diverse prospettive, i punti di forza su cui focalizzarsi per dare risposte alla sfida della competitività e quanto pesino invece in negativo le caratteristiche del sistema-Paese.
Cavaleri: Come Microsoft abbiamo analizzato con attenzione soprattutto lo scenario della Pmi, per comprendere quali difficoltà incontrasse nell’innovazione e cosa Microsoft potesse fare per aiutare le aziende ad essere più competitive. Tralasciando aspetti esterni all’informatica, come finanziamenti o infrastrutture logistiche, abbiamo analizzato gli inibitori agli investimenti, concentrandoci sulle aziende con meno di 50 dipendenti. Uno dei principali fattori di blocco è risultato essere la mancanza di competenze interne sia per poter scegliere le soluzioni sia per poter poi sviluppare i progetti
Sgalambro: Vorrei riprendere uno spunto dall’introduzione di Faletti (ndr: che ha preceduto la tavola rotonda), in cui si individuava una forte correlazione fra investimenti in Ricerca e Pil. L’Italia investe l’1,1% del Pil in ricerca, contro la media del 2% dei principali paesi industrializzati, del 2,6% degli Stati Uniti e del 3,1% del Giappone. Inoltre solo il 2,3% delle aziende italiane collabora con le università per la ricerca, mentre in Finlandia, per esempio, lo fa il 28%. Come si vede, la situazione non è certo ottimale ed è indispensabile porsi l’obiettivo di riprendere la leadership che in passato hanno avuto le nostre imprese. Nella struttura delle imprese italiane l’imprenditore, nel bene e nel male, gioca un ruolo decisivo. Alcuni innovatori, hanno cavalcato la globalizzazione: è il caso di aziende come Tods e Snaidero che si sono con rapidità aperte alla internazionalizzazione, hanno acquisito aziende, sviluppando al tempo stesso il territorio. Per stare sul mercato è però indispensabile saper innovare a trecentosessanta gradi: non basta il prodotto, non basta il processo, è necessaria anche l’innovazione culturale. È inoltre necessario focalizzarsi, nella catena del valore, sugli elementi differenzianti, acquisire strumenti di reattività, tema di questo convegno, dotandosi di strumenti di business intelligence, per cogliere i segnali deboli e rispondere prontamente alla domanda, garantirsi costi fissi limitati, ricorrendo anche a servizi It sul territorio.
Assandri: Atomos, occupandosi di pianificazione e gestione della produzione, è da anni in contatto con imprenditori del settore industriale. Per questi imprenditori gli affari sono andati bene fino al 2001, ma da allora stanno aspettando una ripresa continuamente annunciata; si erano preparati a competere a livello europeo con regole condivise, ma si sono trovati in un mercato globale spesso privo di regole. A questi imprenditori che hanno, inutile negarlo, una forte cultura di prodotto, si chiede oggi di fare ricerca e innovazione di prodotto e tecnologica, di internazionalizzare, continuando al tempo stesso a svolgere le attività ordinarie, come raccogliere ordini, produrre, fare le consegne. Forse è davvero troppo! In questo contesto il sistema paese è fallimentare: sappiamo qual è lo stato della ricerca, mentre mancano del tutto gli aiuti all’internazionalizzazione. L’unico possibile sbocco è dunque imparare a fare sistema, superando i limiti propri della cultura italiana.
Fanelli: Condivido l’analisi di contesto di coloro che mi hanno preceduto. Anche nella nostra esperienza, ad esempio per le piccole imprese del nostro indotto, il momento è molto difficile. Non si può dunque lasciare l’iniziativa al singolo imprenditore, ma si dovrebbero creare strumenti e luoghi nuovi. Ma anche i distretti definiti come organismo giuridico, come nel caso del distretto del mobile imbottito di Matera, stentano ad operare.
Per quanto riguarda invece la mia esperienza, il sistema informativo dovrebbe aiutare le aziende a rispondere all’incredibile velocità del mercato, supportando il sistema industriale italiano nell’internazionalizzazione: degli acquisti, delle vendite, ma anche della produzione, che è la sfida più complessa. Stiamo lavorando anche sulla Business Intelligence per avere informazioni più analitiche e con maggiore velocità e stiamo valutando il supporto It per aprire l’azienda verso clienti, fornitori e logistica
Chili: Negli interventi e nelle relazioni precedenti ho colto alcuni elementi che vorrei sottolineare. Abbiamo ascoltato due casi di successo (ndr: Ducati e Nicoletti), che ci hanno illustrato come l’It li supporta. Mi ha però colpito il fatto che abbiano fatto innovazione non tanto adottando soluzioni tecnologiche innovative, quanto usando “veramente” soluzioni standard. Questo mi sembra un fatto generalizzabile: non siamo infatti di fronte a un’onda tecnologica nuova, ma il focus è applicare al meglio quanto c’è e farlo evolvere al meglio. Noi fornitori ne dobbiamo prendere atto. Per quanto riguarda poi la competitività sul panorama internazionale, questa si gioca sul versante delle strategie di medio periodo, ma nell’oggi, si basa sullo slogan “faster, better, cheaper”, che certo non basta per vincere, ma è indispendabile per gareggiare. A questo obiettivo la corretta applicazione delle tecnologie It credo possa essere molto utile. Oggi l’It non è dunque una delle possibili opzioni, ma una necessità dell’azienda che rischia altrimenti di uscire dal mercato.
Faletti: Vorrei far notare che i sistemi adottati dalle aziende che partecipano a questa tavola rotonda non potrebbero essere acquisiti da aziende di piccole dimensioni, anche se i fornitori offrono prodotti per imprese della loro fascia dimensionale. L’imprenditore che dovrebbe adottarla infatti spesso non conosce la tecnologia, ma anche se la conoscesse, sarebbe per lui più conveniente investire in una logica di distretto, a cui dovrebbe essere assegnato il ruolo di concentratore di tecnologia con l’obiettivo di fornire soluzioni, magari in Asp, che la singola impresa non potrebbe altrimenti permettersi.
In questa ottica andrebbe ripensato il sistema Italia: i finanziamenti all’innovazione sono attualmente frazionati su 185mila progetti. È inutile dare a un piccolo imprenditore 10mila euro per rinnovare il parco dei Pc. In questa fase, vedo dunque la tecnologia anche come strumento di aggregazione, da cui consegue una doppia responsabilità per i fornitori: etica, in quanto devono far crescere le imprese, e di business.
Calorio: Come gli interventi precedenti hanno sottolineato, agli imprenditori è già stato chiesto molto; vorrei chiedere però ancora un altro sforzo in direzione della formazione, in senso generale, per fornire cultura d’impresa agli informatici e conoscenze di tecnologia alle persone di business, attuando una doppia contaminazione. Ma poiché in Italia le imprese non investono in formazione e manca ad esempio una cultura totalmente orientata al cliente, che veda la produzione in funzione delle esigenze della domanda, è difficile affermare principi come la snellezza, anche quando le soluzioni che potrebbero metterla in atto ci sono.
Uberti Foppa: Vorrei che la dott.ssa Bartolini, come utente, ci raccontasse il suo “libro dei sogni” sul ruolo della tecnologia per innovare e aumentare le occasioni di business. Quali sono le soluzioni più efficaci?
Bartolini: Premesso che non esiste un software perfetto capace di risolvere ogni problema, vorrei rispondere a due livelli: il punto di vista dell’It e quello del business L’It deve fare uno sforzo di comprensione e di linguaggio: per questo è indispensabile la formazione, eventualmente anche “on the job”. Inoltre le persone It non devono avere una visione per moduli (tipica dei principali Erp), ma per processi. Anche quando vengono fatte richieste “in velocità” bisogna seguire comunque una metodologia e comprendere come il change management non si possa ridurre a manuale di istruzioni, ma comporti una cultura del cambiamento che investe le persone. L’It, d’altra parte, può operare in modo adeguato solo se c’è una gestione flessibile sul piano delle risorse umane e della cultura del management.
Uberti Foppa: Al di là dei luoghi comuni, le aziende dell’offerta It sono realmente cambiate negli ultimi tempi per aderire alle esigenze dei clienti, dei quali vogliono diventare realmente partner a supporto del business. Come deve essere completato questo percorso di avvicinamento fra fornitori e imprese utenti? Cosa si aspettano le imprese clienti?
Bartolini: Ormai i maggiori vendor offrono anche consulenza. In alcuni casi le aspettative sono state soddisfatte; in altri invece ci siamo trovati a dover rispiegare loro il nostro business con il risultato di rallentare enormemente il processo. Non è sufficiente che il partner porti come unico valore aggiunto la conoscenza di un pacchetto.
Faletti: Gli utenti sono molto legati al loro compito e hanno dei problemi. I fornitori dovrebbero non tanto risolvere i problemi, quanto proporre soluzioni.
La definizione di questa relazione come partnership è ormai una parola priva di significato: si dovrebbe invece essere onesti sui rispettivi business. Gli utenti dovrebbero chiedere al fornitore cosa vuole guadagnare e valutare se è onesto. È infatti il rapporto fra chi compra e chi vende il vero tema. Il mio sogno nel cassetto in quanto utente, nel ruolo di direttore centrale di una banca, è la massima onestà intellettuale
Calorio: Per soddisfare le aspettative del cliente in termini di aggiunta di valore al prodotto è indispensabile che il fornitore, per aiutarlo, investa sulle competenze specifiche. Oracle, come altri forintori, ha una struttura dedicata a questo obiettivo. Per quanto riguarda il tipo di relazione, la trasparenza fra cliente e fornitore non è ancora molto usata in Italia, dove, forse come conseguenza della cultura delle aziende di produzione, si cerca di stressare a priori i margini.
Chili: L’onestà intellettuale mi sembra un concetto più interessante di quello di partnership, da assumere come base per un rapporto di lungo periodo. Detto questo, come fornitore Erp che vende direttamente, non siamo nella posizione di dire ai nostri clienti cosa fare. Non credo molto al ruolo dei fornitori come portatori di cultura o formazione presso i clienti. Negli ultimi diciotto mesi abbiamo cambiato approccio: non tanto nel senso di vendere soluzioni invece di prodotti, quanto di analizzare quali problemi siamo in grado di risolvere. Cerchiamo dunque di capire se, per esempio, il cliente ha bisogno di abbreviare il suo ciclo ordine, di assicurare ai suoi clienti per telefono quando consegnerà la merce, se ha in programma di internazionalizzare: tutte domande a cui il cliente è in grado di rispondere. Sulla base delle risposte sviluppiamo un’offerta coerente.
Assandri: Gran parte della responsabilità per la scarsa propensione alla tecnologia delle imprese italiane l’abbiamo noi dell’It. È soprattutto nostra la responsabilità di far funzionare il sistema cliente-fornitore. Quest’ultimo ha competenze che deve mettere a disposizione dell’utente per far sì che i suoi semilavorati diventino una soluzione finita. Nella sostanza, oggi, anche il piccolo imprenditore ritiene che lo strumento It gli serva. La difficoltà nostra è convincerlo che veramente gli serve, evidenziandone i vantaggi in termini di misuratori di performance dell’azienda
Uberti Foppa: La richiesta ai fornitori, almeno da parte delle aziende utenti presenti, sembra essere la capacità di intepretare un percorso di sviluppo di business; come si traduce questa capacità nella concreta relazione quotidiana fra fornitore e utente?
Sgalambro: Per rispondere a questa domanda ricorderò la recente evoluzione di Ibm, nota per essere leader nelle tecnologie, ma forse ancora non abbastanza per la sua scelta di organizzazione per industria. Per avere persone che parlassero lo stesso linguaggio del cliente, Ibm ha acquisito PriceWatehouse-Cooper e la struttura industriale di consulenza ex-Galgano. L’obiettivo è proporre, agli imprenditori e ai manager, scenari di business, strategie e metodi per poi realizzarli insieme a loro. Non solo dunque ascoltare, ma anche dare stimoli a partire dalle nostre analisi su quanto riteniamo possa avvenire nei prossimi anni nei diversi settori, mettendo a disposizione la visione di un’azienda globale come Ibm.
Vorrei inoltre fare una considerazione finale. Oggi abbiamo parlato molto della necessità di fare sistema, aspetto che considero fondamentale. Sulla base della mia esperienza di responsabile di una struttura dedicata al territorio, posso ricordare storie di successo, ma anche di aver incontrato molti problemi. E’ infatti generalmente difficile, soprattutto per aspetti di tipo politico istituzionale, organizzare il territorio e riuscire ad amalgamare le diverse organizzazioni. Ci sono invece buone probabilità di successo quando un’azienda leader nel distretto, a partire da una sua visione strategica, sviluppata eventualmente insieme con un partener tecnologico, realizza progetti rivolti alla propria filiera, condivisi fra gli utenti, andando così anche a ridurre gli investimenti per le aziende più piccole.
(1) Mostra convegno sui sistemi integrati per la gestione ed il controllo delle imprese industriali, svoltasi a Bologna lo scorso febbraio
