Headquarter in Italia, Enel è oggi un gruppo multinazionale riconosciuto come uno dei principali operatori integrati nei settori dell’elettricità e del gas in Europa e America Latina (Russia ed Est Europa, Francia e Spagna, Usa, Canada e Sud America sono i mercati principali fuori dall’Italia). Il Gruppo opera nel campo della generazione di energia e distribuisce elettricità e gas a circa 61 milioni di clienti grazie a una rete di 1,9 milioni di chilometri. In Italia, Enel gestisce gran parte della rete di distribuzione elettrica del paese e offre soluzioni integrate di prodotti e servizi per l’elettricità e il gas a 33 milioni di clienti. Fino alla fine degli anni ’90 l’azienda italiana operava in regime di monopolio ma ha poi dovuto misurarsi con l’apertura del mercato che ha consentito a clienti e imprese di scegliere tra il cosiddetto ‘servizio di maggior tutela’ (secondo il quale le bollette dell’operatore di energia devono basarsi sulle tariffe stabilite ogni tre mesi dall’Authority per l’energia elettrica e il gas) e il mercato libero, che consente ai clienti di decidere in modo flessibile a quale tariffa acquistare elettricità e gas sulla base delle offerte disponibili.
I processi di liberalizzazione hanno sottoposto Enel a nuove sfide, ‘sollecitando’, in particolare, una revisione dei processi di business e della Direzione Ict per rispondere adeguatamente a una competitività nuova che ha portato il top management a cercare soluzioni efficaci sia per razionalizzare i costi, ridurre o eliminare gli sprechi migliorando il controllo della catena del valore e dei processi operativi, da un lato, sia per riuscire a essere concorrenziali in un mercato dinamico che richiede strategie flessibili per poter fidalizzare la clientela, dall’altro.
Luigi Borrelli, Direzione Ict di Enel
“Mutati gli scenari competitivi, Enel ha deciso di intraprendere un percorso volto al miglioramento dell’efficienza operativa e della qualità dei servizi erogati alla clientela”, esordisce Luigi Borrelli, Direzione Ict di Enel, responsabile Business Relationship Management a livello worldwide. “Un cambiamento che ha visto, e vede tutt’ora, l’Ict come leva fondamentale di business e che acquisisce un ruolo sempre più critico e fondamentale nel rapporto tra l’azienda e la clientela, quindi, nella value chain dell’erogazione dei servizi ai clienti”.
Riuscire ad essere una leva di business efficace richiede tuttavia all’It uno sforzo di cambiamento sia sul piano architetturale tecnologico, sia a livello di processi e struttura organizzativa. “Abbiamo intrapreso qualche anno fa un percorso di semplificazione e flessibilizzazione dei sistemi It che ha interessato la parte infrastrutturale (server, storage, network, ecc.) – spiega Borrelli – per poi lavorare sullo strato applicativo, in particolare sugli strumenti che, a vari livelli, consentono all’azienda di interagire e comunicare con i clienti, quindi sulle soluzioni di billing, di CRM, di document e content management”.
Qualità ed efficacia
Il percorso evolutivo dell’It di Enel verso una sempre maggiore pervasività della tecnologia nei processi e nell’organizzazione aziendale, la cosiddetta Business Technology ha visto la società coinvolta in un progetto di document & customer management, nato da una stretta partnership tra la Direzione Ict e il management aziendale. Oggi, uno dei principali processi di interazione con i clienti è il document & customer management, processo che ormai è perfettamente allineato alle strategie aziendali volte al miglioramento dell’efficienza operativa e della qualità dei servizi erogati alla clientela.
“Enel ha un volume di documentazioni annuali davvero impressionante – osserva Borrelli -. Riceviamo inbound, solo per la parte relativa al cliente finale, oltre 20 milioni di documenti all’anno, molti dei quali, l’80% circa, sono prodotti in origine da Enel stessa (contratti di fornitura, solleciti di pagamento, comunicazioni alla clientela, ecc.), ma che devono poi ‘rientrare’ in azienda a conclusione del processo di comunicazione/interazione con l’utente”.
Nella logica di migliorare l’efficienza della gestione documentale secondo una più ampia e chiara visione di business (la qualità del servizio reso al cliente), Enel ha quindi deciso di rivedere tutti i processi lavorando in modo massivo sui flussi documentali (produzione, emissione, postalizzazione, consegna, ritorno in azienda, ecc.) in un’ottica di semplificazione e automazione.
Il primo importantissimo passo è stato nel 2010, anno in cui è stato sviluppato, insieme ad IBM, un Business Value Assessment grazie al quale l’Ict di Enel è riuscito a mostrare al business i risparmi nonché il miglioramento della qualità del servizio raggiungibili attraverso una più efficace gestione dei processi di CRM. Partendo proprio dai dati del CRM, il team ha ‘costruito’ uno scenario di ‘document management process modernization and transformation’ con il quale ha poi definito il business case (focalizzato sui risparmi di costo che avrebbe generato la razionalizzazione e l’automazione dei processi, ma anche sulla maggiore qualità del servizio in termini di tempi di attraversamento della documentazione e di qualità dei dati).
Analizzati in dettaglio i processi e identificate le aree di intervento primario, l’azienda ha avviato un primo progetto pilota grazie al quale è stato poi possibile definire più in dettaglio il percorso progettuale, anche in termini di tempistiche e investimenti.
“I risultati – commenta Borrelli – sono andati ben oltre le previsioni sia sul piano economico, consentendoci di risparmiare molto più di quanto avessimo preventivato, sia sul piano della qualità dei processi e dei servizi erogati”.
Enel è infatti riuscita a raggiungere oltre il 30% di risparmio sui processi di documentazione inbound con una riduzione del lavoro manuale che ha toccato punte del 60% in alcune fasi del processo; si è altresì avuto un impatto positivo sulle chiamate al call center con una riduzione dei reclami, un minor numero di errori umani e di ‘defezioni’ nei processi documentali, “oggi molto più snelli ma, soprattutto, molto più efficaci da un punto di vista di business perché facilitano e velocizzano le comunicazioni e le relazioni con i clienti con un minor rischio di errore”, precisa Borrelli. “Aspetti decisamente importanti e critici sul piano della ricerca della sempre miglior qualità dei servizi all’utenza da cui dipendono la fidelizzazione del cliente e la competitività del business”.
“I progetti vanno vissuti,non soltanto gestiti”
Sul piano organizzativo il progetto di document & customer management ha richiesto uno sforzo di revisione dei processi superato attraverso una leadership condivisa tra il management Ict, che riporta direttamente a Borrelli, e il top management del business. “Ai tavoli decisionali era sempre presente anche IBM (il vendor selezionato per questo progetto), coinvolta fin dalle primissime fasi di discussione e in tutti i passaggi progettuali – spiega Borrelli -. Trattandosi, infatti, di un progetto il cui obiettivo andava ben oltre l’efficientamento tecnologico abbiamo ritenuto fondamentale condividere con IBM tutte le riflessioni, le criticità e le opportunità di quello che per noi è un chiaro programma evolutivo con impatti significativi anche sulle strutture organizzative, sui ruoli e le competenze e, quindi, sui processi di business”.
Nello specifico, IBM ha partecipato al progetto non solo fornendo la piattaforma tecnologica per il Document Management System di Enel (che poggia sulla soluzione IBM Filenet), ma supportando Borrelli e il suo team anche nel percorso di change management. “Abbiamo dovuto ridefinire l’intera struttura coinvolta nei processi documentali che, a seguito dell’ottimizzazione e dell’automazione raggiunte con l’introduzione della piattaforma tecnologica, è stata rimodellata sia attraverso la ricollocazione di alcune competenze, sia attraverso la riqualificazione di altri skill”, spiega Borrelli. “Un percorso non sempre snello e non privo di complessità: le resistenze al cambiamento sono inevitabili, vanno quindi gestite al meglio perché incidono fortemente sull’efficacia o meno dell’intero progetto”.
“Anche in queste dinamiche abbiamo coinvolto il vendor: i progetti vanno vissuti anche dai partner, non soltanto gestiti”, conclude Borrelli.
