Da quando i concetti del Customer Relationship Management hanno trasformato il modo di operare delle aziende, spostando l’attenzione da una gestione "product-centric" a una "customer-centric", le organizzazioni in grado di costruire relazioni di qualità hanno acquisito immediatamente un considerevole vantaggio competitivo. In Italia, a rilevare le evoluzioni del Crm per il quarto anno consecutivo è il Report Benchmarking del Customer Management Forum ), il progetto promosso da Irso – Butera e Partners (l’Istituto internazionale fondato nel 1974 da Federico Butera) in collaborazione con Tesi, Vodafone, Poste Italiane, Inps, IC Service (Gruppo Infocamere), Intouch (Gruppo EuropAssistance).
L’edizione 2004, curata da Thomas Schael (responsabile del Customer Management Forum) e da un team di professionisti, tra cui Sofia Nasi e Gloria Sciarra (entrambe responsabili delle elaborazioni statistiche, dell’analisi dei dati e della stesura del report), evidenzia una serie di fenomeni presenti nella maggior parte dei 341 contact center esaminati. In particolare, risulta che gli investimenti nelle strutture, raddoppiati rispetto al 2002, hanno aumentato i canali di accesso ai contact center. Questi sono ora preparati a interagire con il cliente anche con mail out, una modalità in aumento rispetto al tradizionale traffico outbound, passato dal 9% del 2002 al 2,8% del 2003. Il cambiamento riguarda il 77,3% dei contact center, allestiti generalmente per erogare informazioni (81%), servizi (40%) e attività promozionali (47%) utilizzando un modello di convergenza tecnologica di tipo esteso, tale da integrare la piattaforma del call center con quella di un content management system web-based.
Dal report, inoltre, emerge anche una scarsa consapevolezza dei valori alla base della cultura aziendale, come se l’approccio strategico al Crm sia riconducibile "automaticamente ed esclusivamente all’attivazione del contact center", una tendenza rilevata anche a livello internazionale da Gartner Group, che attribuisce a questa carenza la responsabilità della riduzione dei ricavi nel 55% dei progetti. Tuttavia, le indagini del Customer Management Forum, dimostrano che quando il Crm è applicato in tutte le sue dimensioni, allora il ritorno dell’investimento è presente ed attentamente gestito (58,2%), misurato con il Customer Satisfaction Index (75%) e con il Customer Lifetime Value (25%).
Le elaborazioni dei questionari rivelano un traffico multiforme, quantificabile in 1,3 miliardi di telefonate e oltre 6 milioni di e-mail, generate da 24.349 postazioni distribuite sul territorio nazionale. Le 159 imprese, che hanno partecipato al Benchmarking, appartengono ai settori: Pubblica Amministrazione (23,3%), Informatica e Telecomunicazioni (18,2%), Manifatturiero e Industria (11,9%), Servizi (10,7%), Bancario Assicurativo (10,1%), Outsourcer (9,4%), Utilities (8,9%), Commercio (7,5%). Per ciascun settore, collocabile all’interno dello schema tridimensionale (strategia clienti, processi e operations, gestione e sviluppo delle persone) ideato dal Customer Management Forum, è possibile osservare "lo stato dell’arte del Crm", tramite quattro profili che ne caratterizzano l’evoluzione: esordienti (22,6%), operational vision (39,0%), Hr gap (10,1%), customer centric (28,3%). In tal modo, avendo una visione organica per Industry, è possibile ricavare alcune indicazioni generali, come le principali differenze esistenti tra le strutture pubbliche e quelle private, quali sono i settori più propensi a investire nel Crm e quali dispongono già di strutture avanzate, quali motivi inducono a esternalizzare il servizio e quali invece riportano in house l’intera procedura gestionale.
Il settore Bancario Assicurativo, per esempio, dimostra un elevato orientamento verso il Crm e l’attitudine ad affidare in outsourcing ogni attività; insieme alle Telecomunicazioni (62,5%) tende ad avere "una visione unitaria della gestione dei clienti". Le tecniche di profiling sono diffusamente applicate e concorrono alla formazione del customer portfolio, attraverso l’utilizzo dei sistemi di business intelligence, in grado di aggregare e valorizzare ogni informazione con algoritmi opportunamente definiti. Una simile meccanica nella gestione delle relazioni con i clienti e delle attività di supporto è presente anche nel settore del Commercio, particolarmente incline all’utilizzo dell’e-mail (campagne di marketing, promozioni, ecc.), ma a distinguersi sono soprattutto i settori Informatica e Telecomunicazioni, i primi a usufruire interamente delle potenzialità offerte dalla comunicazione multicanale.
Anche le statistiche relative al settore delle Utilities mostrano un notevole incremento nell’implementazione dei contact center (dal 57% del 2002 al 79% nel 2003), mentre quelle relative al settore Manifatturiero/Industria rivelano come le tecnologie siano una risorsa diffusa e valorizzata solamente da poco tempo. Dei casi analizzati nella Pubblica Amministrazione, l’8,1% risulta avere un’impostazione ‘customer centric’, ma l’importanza crescente del Crm, trasformato in ‘Citizen Relationship Management’ per affermare la centralità del cittadino/cliente, sta determinando un progressivo e graduale spostamento verso lo stadio più avanzato del modello analitico di riferimento.
Thomas Schael, autore del libro "Call & Contact Center – Strategie di Customer relationship management nelle imprese private e pubbliche" insieme a Sebastiano Bagnara ed Enrico Donati, ha commentato gli aspetti più significativi della ricerca.
Fig 1 – profilatura delle aziende e delle pubbliche amministrazioni rispondenti (n° 159)
Fonte: Report Benchmarking 2004 Customer Management Forum
Gli obiettivi della ricerca
"L’indagine del Customer Management Forum è la prima iniziativa che si focalizza sui temi del Crm e del customer care nella realtà italiana, in un’ottica strategico-gestionale invece che prevalentemente tecnologica. È l’unica ricerca, inoltre, che si avvale di una base dati storica sul tema che copre già da quattro anni il 24% del parco dei contact center, installati in Italia", ha precisato Schael. Elemento qualificante della ricerca è l’analisi approfondita di ogni dimensione del Crm: strategia clienti, processi e operations, gestione e sviluppo delle persone. Il Forum ha già lanciato il benchmarking 2005 e la ricerca approfondirà i temi del marketing, della people strategy sul front line e della multicanalità nei processi di vendita.
Il benchmarking ha una duplice valenza: una descrittiva, in quanto fotografa la realtà rappresentata dai partecipanti, sia in termini di trend su alcune variabili, sia come zoom su una serie di tematiche e industries; l’altra interpretativa perché, dopo aver costruito dei profili sintetici su tre dimensioni (strategie – processi e operations – organizzazione e risorse umane), posiziona parametricamente al loro interno le organizzazioni partecipanti con la finalità di creare una mappa che ritragga ‘lo stato dell’arte’ dell’evoluzione del Crm nelle aziende e nelle amministrazioni pubbliche italiane.
Il Customer Management Forum copre con l’indagine tutti i settori (banche, assicurazioni, Telco, Ict, produzione, commercio, servizi, amministrazioni pubbliche, ecc.). La ricerca si prefigge anche l’obiettivo di ascoltare e monitorare la realtà della piccola media impresa, caratterizzata da ampie differenze a livello strategico e organizzativo, rispetto alle grande realtà.
Fig 2 – mappa e profili
Fonte: Report Benchmarking 2004 Customer Management Forum
Prime le telco, poi banche e utilities
I settori più interessanti nell’implementazione di soluzioni Crm dopo le Telco, che hanno fatto scuola sul Crm in Italia a partire da Vodafone, sono il bancario, l’assicurativo e quello delle utilities, per quanto riguarda il privato (vedi figura 1). Nella Pubblica Amministrazione c’è invece ancora un grande distacco dal privato, con alcune punte di eccellenza nella PA centrale come Inps/Inail e Agenzia delle Entrate; si stanno facendo passi interessanti anche nella PA locale a Roma, Firenze e in altri capoluoghi di regione, prevalentemente nel Nord.
Il benchmarking si basa sul modello di Crm del Customer Management Forum che considera il Crm come momento di integrazione sia del livello strategico sia del livello operativo. Nel livello strategico si ritrovano le scelte di business che si riflettono e condizionano la conoscenza del cliente e la strategia di servizio. Il livello operativo è invece composto da fattori aziendali quali le risorse umane, i sistemi organizzativi, i processi e le tecnologie. Gli interventi di Crm hanno la finalità di tradurre sul piano operativo le scelte e gli obiettivi di business fissati a livello strategico. In altre parole, il Crm deve far sì che la filosofia e gli intenti di customer orientation aziendali trovino riscontro in una reingegnerizzazione a livello di processi e operations, di risorse umane e di strumenti tecnologici. Rispetto alle tre dimensioni (strategia cliente, processi e operations, risorse umane e organizzazione) le aziende e le amministrazioni pubbliche partecipanti sono state posizionate all’interno di una mappa con 4 profili che corrispondono a differenti stadi di maturità del Crm (vedi figure 2).
Le imprese "esordienti" sono al primo stadio per quanto concerne la definizione di una strategia cliente, le modalità di funzionamento operativo e la gestione delle risorse umane che presidiano il servizio; per passare all’impresa "operational vision" bisogna aver sviluppato un buon livello di Crm operativo; le imprese "Hr Gap" hanno già un approccio Crm organico e strutturato con un buon livello di implementazione operativa, ma con uno sviluppo basso dei sistemi di gestione delle persone. Per essere inseriti nel profilo di impresa "customer centric" deve esistere un livello alto e un’elevata coerenza su tutte le dimensioni.
Quale valore per il customer contact
Uno dei fenomeni più importanti, introdotti dal Crm, è la possibilità di effettuare il profiling dei clienti attraverso l’aggregazione dei dati, ma come quantificare il valore di un customer contact ?
"Il valore di un contatto – ha spiegato Schael – dipende molto dal modo con il quale è stato ottenuto: se è stato registrato in modalità push (mailing, campagne e-mail, campagne telefoniche, ecc.) ha un valore relativo in quanto non ottenuto da una richiesta del cliente, per cui la probabilità di fare business è piuttosto bassa; se invece lo abbiamo ottenuto in modo pull (permission gathering) il contatto può indurre un interessante sviluppo del business.
Le indagini di customer satisfaction si fanno per passare dalla misurazione interna della qualità erogata a una misurazione esterna della qualità percepita. L’efficacia di un programma di customer satisfaction si gioca principalmente sulla dimensione della qualità del processo di ascolto del cliente in termini di pertinenza delle informazioni richieste e su quella dell’efficacia del processo di trasformazione di questa conoscenza in azione.
Valorizzare la customer satisfaction
"È in questa logica che la misurazione del Customer Satisfaction Index si inserisce come tassello importante nella strategia di Crm, mentre se diviene solo un dato statistico perde di significato, diventa un dato inutile", sottolinea Schel, che aggiunge: "Usato correttamente, il Csi può anche integrarsi con i sistemi di business intelligence, contribuendo alla quantificazione del valore del contatto in prospettiva e al calcolo del Life Time Value. Anche grazie alle tecnologie, è sempre più possibile incrociare i dati sui volumi di ricavo con i dati sul cliente (a partire dal suo numero chiamante)". In questa ottica, alle richiamate per le indagini di Customer Satisfaction si possono legare i dati sulla soddisfazione del cliente anche a livello individuale facendo previsioni sul potenziale di cross-selling e sul tasso di retention. Quando il contact center funziona bene, c’è un alto tasso di clienti che restano fedeli negli anni e c’è un alto tasso di cross-selling, misurabile con dati già a disposizione dell’azienda.
A livello di contact center non si rilevano differenze, l’unica annotazione è che i contact center in Italia sono ancora pochi a confronto di altri paesi europei. Il Customer Management Forum stima che nei contact center italiani lavorino 250.000 persone, cioè l’1% della popolazione lavorativa, mentre in altri paesi si arriva oggi anche al 3%.
Quali Previsioni per il 2005?
Concludiamo chiedendo a Schael quali previsioni si possono fare per il prossimo benchmarking 2004-2005. La risposta è naturalmente prudente anche se esprime una preoccupazione: "Parlare di risultati del prossimo benchmarking è ancora prematuro, diciamo che mi attendo un miglioramento del posizionamento complessivo delle imprese sui quattro livelli di Crm. Purtroppo temo che il distacco tra privato e pubblico continui ad aumentare, come è successo negli ultimi anni. Ad eccezione dei pochi casi già citati, i progetti di e-government non hanno portato ai risultati desiderati".
Il Customer Management Forum osserva anche in modo continuativo il trend del Crm made in Italy, che pare orientarsi verso una sempre maggiore personalizzazione del servizio, la diffusione di servizi alla persona (orientamento, locali, esercizi pubblici, artigiani, assistenza alle famiglie, infotraffico, ecc.) e una consulenza sempre più specialistica (Ivr, mail e Internet per informazioni standardizzate, operatore dedicato per casi complessi e servizi a valore aggiunto); si stanno inoltre diffondendo le code pay (si paga per avere un servizio di assistenza più qualificato).
