Neri Sottoli (www.nerisottoli.com) è un’azienda storica del pistoiese, presente con marchio proprio nel campo alimentare sin dagli anni Sessanta in veste di produttore di sottoli e sottaceti. E i numeri con i quali si presenta danno immediatamente l’idea di un’azienda che non ha rinunciato certo a vincere la sfida di un mercato sempre più complesso: 30 dipendenti, 9 milioni di euro il fatturato 2004 con circa 7 milioni di pezzi prodotti e una crescita dei ricavi del 25% attesa per quest’anno. Operando in un settore assai variabile e concorrenziale quale quello della grande distribuzione organizzata è quindi subito intuibile come la flessibilità di tutte le funzioni aziendali e la capacità di rispondere in modo veloce e puntuale alle esigenze della domanda siano per Neri gli elementi a valore aggiunto strategico per aspirare al ruolo di protagonista del settore su scala nazionale. Se inoltre, come nel caso in oggetto, alle tante problematiche inerenti il processo di distribuzione sul territorio, entrano in gioco anche fattori correlati all’avviamento di una nuova unità produttiva e all’esigenza di sviluppare offerte on demand quasi in tempo reale, ecco che la componente dei sistemi informativi, e il sistema gestionale in modo particolare, assume un peso decisivo per supportare la competitività dell’impresa.
Stefano Baronti, responsabile dei sistemi informativi nonché esponente della proprietà, ha spiegato a ZeroUno come la crescita sostanziale dell’attività di famiglia abbia necessariamente richiesto, a metà dell’anno scorso, una revisione sostanziale dell’architettura It della società, coincisa con una serie di nuovi investimenti sia in chiave hardware che soprattutto sotto il profilo del software applicativo.
Da sistema frammentato a piattaforma standard
“Occorreva in primo luogo integrare tutti i pacchetti applicativi implementati dal ‘98 al 2003 – ha spiegato Baronti, illustrando la situazione in cui l’azienda si trovava alla fine del 2003 – attraverso personalizzazioni a volte esasperate per utilizzo di formati e tecnologie diverse. Eravamo arrivati a un punto di non ritorno quanto a gestibilità del sistema, anche per un problema sempre più evidente di competenze dedicate alla esecuzione e all’aggiornamento dello stesso”. Contratti, magazzino, rotazione delle scorte, allocazioni, attività pre e post vendita: il cuore dell’attività di Neri “girava” quindi su un’architettura informativa che lo stesso Baronti ha definito “datata e carente nonostante le tante modifiche apportate internamente facendo ricorso a qualificate risorse interne”. “La fase di software selection – ha precisato Baronti – è durata circa cinque mesi: abbiamo visionato alcuni fra i principali fornitori attraverso una valutazione di costi, della licenza software e indiretti, e di risorse aziendali richieste”. A fine giugno 2004, Neri Sottoli ha maturato la scelta di sposare l’offerta proposta da Algol Consulting, Adonix X3, l’Erp della società francese oggi proprietaria di Gruppo Formula. Le ragioni che hanno indotto il produttore toscano a scegliere questa soluzione sono state riassunte da Baronti in diversi punti: “Si tratta di una piattaforma aperta e standard, che ci garantiva la copertura funzionale necessaria unitamente a modularità, intuitività, semplicità d’uso e scalabilità nel tempo per implementare le funzionalità delle future versioni di X3. La riteniamo una soluzione ottimale per un’azienda alla prima esperienza in fatto di Erp perché permette di lavorarci sopra con spese contenute e perché promette ritorni adeguati in termini di obiettivi raggiungibili per ogni singolo addetto coinvolto. La recente acquisizione di Formula, poi, garantisce indirettamente maggiore solidità del fornitore e maggiore continuità anche a livello di prodotto”.
Integrare i processi logistico-produttivi
L’avventura di Neri Sottoli in chiave Erp è quindi decollata ufficialmente a settembre 2004 e ha coinvolto part time una decina di persone dell’azienda (Baronti ha ricoperto i ruolo di project leader) al fianco dei consulenti di Algol, che hanno garantito supporto tecnico, applicativo e progettuale seguendo in ogni sua fase il disegno, lo sviluppo e l’implementazione dei vari moduli funzionali. Il deployment del sistema è quindi cominciato con l’analisi dei processi, fase che ha coinvolto le principali funzioni aziendali, ed è proseguito con l’integrazione delle modalità di inserimento e rilevazione dati attraverso terminali mobili con la nuova piattaforma gestionale e il trasferimento di questi verso il sistema informativo centrale.
“L’applicativo esistente che gestiva l’anagrafica – ha confermato più precisamente Baronti – è stato complementato dall’Erp e da una serie di interventi a livello infrastrutturale, vedi la rete wireless e un sistema di aggiornamento di tipo batch, una piattaforma industriale Siemens per la gestione automatizzata dei macchinari, tre nuovi server e due metaframe dedicati all’Erp e al database Oracle”. Ma quali sono stati i primi impatti sull’organizzazione e le competenze, interne ed esterne, profuse nel progetto Erp? “La fase di migrazione dal vecchio al nuovo gestionale – ha risposto in merito Baronti – è ancora in corso: possiamo però confermare che non abbiamo avuto intoppi in termini di tempi morti all’avvio del sistema o collassi a livello di magazzino. L’obiettivo primario era quello di integrare al meglio i processi logistico-produttivi e la gestione dei contratti commerciali con i canali della grande distribuzione sulla base di procedure avanzate di analisi dei dati sensibili e critici, vedi per esempio l’andamento dei consumi di olio sul mercato retail, per cui abbiamo integrato nell’Erp strumenti di Business Intelligence forniti da Cognos”.
In concreto sono stati quindi approntati due moduli aggiuntivi per la gestione della logistica distributiva (preparazione dei piani delle consegne e prelievo e allestimento dei carichi) e quella dei contratti e premi di fine anno che interessano l’area commerciale. Da qui una serie di benefici “intangibili” che Baronti ha rimarcato come “vitali per la crescita ulteriore dell’azienda” e che riguardano essenzialmente “una visibilità estesa e omogenea dei dati strategici, la maggiore facilità di dialogo fra i diversi ruoli aziendali e l’automazione dei flussi di distribuzione”, cui si aggiunge la “chicca” di un sistema di rintracciabilità dei prodotti sincronizzato con l’Erp e basato su una piattaforma Edi evoluta utilizzata da più attori della filiera.
Il Roi si misura sull’efficienza interna
Quanto può valere l’adozione dell’Erp quanto a ritorni misurabili? Il primo bilancio stilato dai vertici della società toscana è alquanto positivo seppur ancora parziale: “I costi di gestione sono stati ridotti ben oltre il 20% e consegne e vendite sono quasi raddoppiate, risultati che hanno logicamente tranquillizzato la proprietà rispetto a un investimento che voleva rispondere alle dinamiche secondo le quali sta evolvendo il mercato nella Gdo”. L’osservazione finale di Baronti riguarda quindi la natura dei benefici ottenuti in relazione a una tendenza orientata al possibile ideale bilanciamento fra “best practice” e soluzioni personalizzate: “Le personalizzazioni di tipo applicativo sono la base d’esperienza gestionale necessaria per pensare a un sistema strutturato: parametri quali la ridondanza e l’affidabilità del dato si valorizzano e si approfondiscono nei dettagli solo lavorandovi quotidianamente, superando i problemi che derivano dall’incoerenza fra i progetti sulla carta e l’operatività del software all’interno dei processi aziendali. La progettualità che muove l’adozione di soluzioni gestionali personalizzate fa da volano all’investimento in un vero e proprio sistema Erp”.
