Zerouno ha organizzato, in collaborazione con SinfoPragma, un incontro dedicato alle tematiche della logistica nel settore dell’industria alimentare dal titolo “Logistica: + servizi – costi. L’equazione competitiva per le medie imprese del settore alimentare”. L’obiettivo dell’incontro era analizzare il ruolo di supporto che può svolgere la tecnologia per aiutare le Pmi del settore per le quali la componente logistica rappresenta una sfida sempre più complessa a fronte delle pressioni della grande distribuzione che chiede un servizio sempre più efficiente, con consegne frequenti di piccole quantità di merce, e costi sempre più contenuti. Una sfida che comporta trasformazioni dell’organizzazione e dei processi che non sempre le imprese di dimensioni più ridotte sono in grado si realizzare da sole. 
All’iniziativa, svoltasi a Parma presso l’Academia Barilla, hanno partecipato oltre quaranta responsabili della logistica e dell’It di medie imprese del settore. Di seguito riportiamo i punti salienti della tavola rotonda, coordinata da Stefano Uberti Foppa (nella foto a destra), direttore ZeroUno, con la partecipazione di Claudio Ferrozzi, partner Gea, Giorgio Maggiali, amministratore delegato di Number 1, Paola Pomi, Offering manager Sinfo One, Arnaldo Rampini, Senior Logistic Manager Sinfo One e Fabio Tamiazzo, nuovo direttore generale di Sinfo One, l’unità di SinfoPragma specializzata in soluzioni gestionali Erp e consulenza organizzativa e di processo.
Alcuni momenti dell’incontro svoltosi a Parma
Nella foto sopra: Ferrozzi (in piedi), Maggiali, Uberti Foppa, Pomi, Rampini
Uberti Foppa – Dalle relazioni presentate questa mattina (scaricabili dal sito di ZeroUno, ndr) emerge una complessità rilevante che necessita da un lato della messa a punto dei processi e dall’altro di tecnologie che ne devono supportare l’evoluzione. Per un direttore operation che deve mettere in gioco la reattività della propria impresa rispetto alle richieste del mercato, quali sono gli elementi da cui partire, quale il percorso per trasformare la propria azienda?
Tamiazzo – Bisogna lavorare al fianco del cliente e partire dai suoi bisogni: solo in questo modo si può riuscire a comprendere come cambiare al proprio interno; oggi c’è una grandissima opportunità per le imprese del settore alimentare che deriva dalla tecnologia. Tuttavia, molte imprese non sono ancora a posto con il sistema informativo interno, mentre oggi la sfida si vince collaborando con l’esterno. L’azienda deve essere aperta non solo verso i clienti, ma anche verso i fornitori mettendo a punto una catena che deve generare valore per tutti gli attori, in una logica win-win. Le aziende devono affrontare problemi di competenze di organizzazione, non più a catena, ma a rete. Bisogna lavorare fuori e dentro contando sulla tecnologia che rappresenta un elemento imprescindibile.
Uberti Foppa – La tecnologia può dunque essere un driver di cambiamento o dobbiamo soprattutto puntare su un cambio culturale nelle aziende per indurre l’innovazione?
Ferrozzi – Non credo che sia la tecnologia il driver principale. Faccio l’esempio dell’Rfid, che teoricamente rappresenta la tecnologia ideale per certe funzioni, ma aggiunge ben poco a quanto si può già oggi fare con il bare code per avere, per esempio, un flusso di dati in tempo reale. Ciò che davvero conta, a mio parere, è la consapevolezza della necessità di cambiare la catena del rifornimento oggi troppo inefficiente. Ci ha provato già attorno al ‘93 l’Ecr, con una metodologia per migliorare l’efficienza. Non ha avuto successo perché come diceva Badaracco, un professore del Mit, “le aziende si sentono come cittadelle medievali, chiuse all’interno delle proprie mura, e percepiscono (seguendo le teorie di Porter – uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale) clienti e fornitori come minacce, con cui è dunque ben difficile desiderare di condividere i propri dati”. Eppure si dovranno convincere a farlo, soprattutto per migliorare la propria efficienza. La tecnologia è molto importante ma, a mio parere, non vincolante.
Uberti Foppa – Maggiali ha sostenuto un punto di vista interessante: fare sistema per migliorare il servizio. Ma nel momento in cui la logistica si avvale di operatori comuni che garantiscono più efficienza, quali sono gli elementi che l’impresa può utilizzare per mantenere il proprio differenziale rispetto al mercato, pur utilizzando il servizio condiviso?
Maggiali – Ogni impresa compete con una propria scelta di fondo sia in termini di prodotti sia di servizio. Number 1 distribusce, ad esempio, il 90% del tonno consumato in Italia con 4 aziende, ciascuna delle quali ha chiesto un servizio diverso. Non è detto dunque che il fornitore debba omologarsi al servizio dell’operatore logistico, ma è vero il contrario: l’operatore deve saper differenziare il servizio sulla base delle necessità dell’azienda.
Domanda dal pubblico – I segnali in Europa sono però differenti. In tutti i settori in cui l’operatore logistico, ad esempio in Francia, ha cominciato a gestire l’intera catena logistica ha poi imposto a tutti il suo livello di servizio. In Gran Bretagna molte piccole aziende sono costrette dalla grande distribuzione a scegliere un certo operatore logistico che dovrebbe porsi come un fornitore, ma in realtà detta le sue condizioni al cliente…
Ferrozzi – Ritengo che sarà proprio questa la direzione. Quando la logistica è nata ci si chiedeva se era strategica, se si poteva averla o meno. Allora era considerata una scelta per competere, oggi non è più una scelta. Si andrà nelle direzione di un servizio sempre più standardizzato, mentre la competizione si baserà sempre più su altre leve.
Maggiali – Il mercato italiano è però ancora molto diverso da quelli citati, come Francia o Gran Bretagna. Da noi la multicanalità è ancora molto diffusa; lo zoccolo duro del 10-15% di dettaglio tradizionale resisterà per molto tempo. Dopo la contrazione dovuta alla distribuzione moderna, oggi il dettaglio “tradizionale” resiste e ci sono addirittura segnali che indicano una piccola ripresa del cosiddetto “negozio di prossimità”. Ma dove ci sono barriere tecnologiche o la distribuzione moderna è preponderante il futuro è nella direzione prima indicata. Senza scomodare la Francia o l’Inghilterra, il prodotto surgelato oggi vede già uno o due operatori al massimo. Ma non è questo il solo modello possibile.
Uberti Foppa – Parlando di integrazione fra processi di operatori e più aziende, qual è il livello minimo di qualità tecnologica che l’azienda deve possedere che può consentire l’integrazione e l’impiego di strumenti di analisi? Qual è la percezione del livello strategico degli strumenti tecnologici di supporto alla gestione della supply chain che hanno le persone di Sinfo One? E quale la prospettiva sul profilo tecnologico e funzionale?
Tamiazzo – Chi ha scelto la logistica come una delle leve competitive sta investendo sempre di più nella tecnologia per provare, ad esempio, a simulare la domanda in funzione della “storia” delle vendite o per analizzare l’incidenza delle promozioni; queste analisi aiutano a produrre meglio, quando serve, ad avere lo stock giusto al momento giusto. Ci sono strumenti che aiutano a pianificare e simulare i trasporti (prenotare i camion, fare l’allestimento alle bocche del magazzino). Inoltre è sempre più necessario muovere il tutto in modo veloce, oggi raccogliendo le informazioni con il codice a barre, domani con Rfid, non appena si sarà superato il problema del costo del tag.
Oggi gli strumenti tecnologici ci sono, ma richiedono competenze e organizzazione ancora spesso carenti. Capita, ad esempio, di incontrare organizzazioni molto sofisticate in termini di gestione dei magazzini ma che non hanno un responsabile della logistica che guardi oltre la movimentazione del pallet, per capire come funziona tutto il network.
Pomi (nella foto sotto) – Le tecnologie possono spaventare ma
dovrebbero farlo anche alcuni numeri. Gartner, ad esempio, sostiene che l’80% della spesa It viene assorbita per mantenere l’esistente e solo il 20% va ai nuovi progetti. Ciò significa che per riuscire e rendere flessibili sistemi che una volta non lo erano si investe in soluzioni che facilitano l’integrazione. Oggi ci sono tecnologie (come ad esempio la Soa) che aiutano tali operazioni e i sistemi a parlare fra loro; di conseguenza, oggi la tecnologia supporta l’integrazione fra aziende in passato molto difficile. Stanno anche nascendo architetture che permettono l’integrazione fra loro di processi e sistemi attraverso linguaggi non tecnici, ma di più alto livello. La tecnologia si sta muovendo verso la lingua del business. E questo mi sembra un segnale importante.
Rampini – Vorrei aggiungere che la tecnologia serve anche per uniformare le informazioni e renderle disponibili a tutte le funzioni, oltre a renderle veloci e affidabili così da consentire ai manager di prendere le decisioni in modo più rapido, visto che la velocità è sempre più un fattore strategico. Normalizzazione, affidabilità delle informazioni, velocità: sono questi i fattori ai quali la tecnologia può dare un contributo importante.
Uberti Foppa – La tecnologia può rappresentare un elemento di guida per la riorganizzazione dei processi? Nel caso utente (caso Fini, ndr) da voi esposto si è verificato questo connubio virtuoso fra razionalizzazione dei processi e impiego della tecnologia?
Rampini – È soprattutto una questione di metodo. Sia la logistica sia l’informatica hanno un approccio tecnico e la tendenza ad un
approccio razionale per la risoluzione dei problemi. La differenza la fanno gli strumenti. Fino a poco tempo fa il magazziniere era la base portante di un’azienda perché ricordava a memoria dove si trovava la merce o sapeva addirittura prevedere sulla base della sua esperienza le necessità della produzione.La tecnologia è in grado di fornire strumenti per “sostituire” il magazziniere fornendo al management gli strumenti per affrontare in fretta problemi semplici, ma che devono essere risolti in sempre meno tempo.
Uberti Foppa – Vorrei chiedere a Maggiali che ruolo svolge la tecnologia in un sistema integrato come quello gestito dalla sua azienda?
Maggiali – Vedo fondamentalmente due tipi di utilizzo della tecnologia. Il primo è interno e supporta la fisicità delle operazioni. Il secondo, a cui a stiamo puntando, è un uso della tecnologia per condividere in tempo reale le informazioni con il partner. Molto spesso infatti lo stesso dato non è uguale per tutti. Faccio un esempio. All’interno della nostra unità di customer service, che ha l’obiettivo di misurare il servizio fornito ai diversi clienti, parte del tempo viene speso per allinearsi sui dati. Prima di discutere sul vero problema alla base di una mancata consegna si deve cioè capire se stiamo parlando della stessa cosa. In questi giorni stiamo decidendo di consentire ai clienti di leggere direttamente l’informazione sul livello di servizio in modo da lavorare solo per eccezioni evitando di perdere tempo su ciò che funziona.
Uberti Foppa – Se stiamo pensando ad un sistema di integrazione fra piccole e medie imprese con l’obiettivo di ottimizzare i vari aspetti di supply chain e di logistica, quale può essere l’attore che traina e coordina questo sistema? Chi sta assumendo la governance di un sistema che deve essere condiviso per alcune componenti e per altre essere differenziato?
Ferrozzi – In passato la gestione era a monte, ma oggi la tendenza si è spostata sul versante della domanda, ossia è il prodotto che esce dallo scaffale a guidare. Questo processo non è ancora compiuto perché la grande distribuzione ha ancora una logistica di basso livello, molto operativa ma poco gestionale. Ma nel momento in cui la grande distribuzione si evolverà, lasciando alla logistica la gestione degli gli approvvigionamenti, il flusso sarà completamente gestito dalla domanda.
Maggiali – Questo è proprio quanto si prefigura. Cosa sta facendo l’operatore logistico che guarda avanti? Sta eliminando le differenze logistiche fra le piccole e le grandi imprese
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