La situazione in cui si trova l’It di quasi tutte le imprese, ma in particolare di quelle del comparto manifatturiero, è quella di un generale cambiamento dove convergono e si esaltano a vicenda tre ordini di fattori: di tipo economico, dovuti a una perdurante crisi che limita le risorse disponibili; di tipo funzionale, dovuti ai bisogni di un business che insegue mercati sempre più differenziati, mutevoli e reattivi; di tipo tecnologico, dovuti a un’evoluzione che offre nuovi e potenti mezzi d’operatività ma esige il rinnovamento degli strumenti a ciò delegati. E il primo di questi strumenti è l’Erp.
Nell’articolo Un nuovo Erp come motore di ripresa di pag. 34 si sono viste le debolezze che limitano la capacità degli attuali sistemi gestionali nell’affrontare le nuove istanze funzionali e operative richieste all’It. Si è anche visto quali siano i risultati che ci si aspetta di avere dal rinnovamento del sistema, che si sintetizzano nella capacità di servire i processi operativi, di fornire informazioni tempestive e accurate e soprattutto di potersi rapidamente adattare ai cambiamenti del business. In questo articolo cerchiamo di tratteggiare quello che, proiettando le esigenze individuate sulle tecnologie emergenti, potrà essere a medio-breve termine (Idc nel 2012 parlava di un arco massimo di tre anni per rinnovare i sistemi aziendali, per cui si guarda al 2014-15) l’Erp del futuro.
Le forze del cambiamento
La causa fondamentale dei cambiamenti che interverranno nei sistemi gestionali di prossima generazione e che sta rendendo rapidamente obsoleti i sistemi attuali è il cambiamento del business, sia nei modelli come e ancor più nelle modalità operative. Le forze del cambiamento sono quelle stesse quattro che stanno cambiando l’It, e cioè la mobilità, i big data, le reti sociali e il cloud. La differenza è che se per l’It queste quattro forze si traducono in una sfida tecnologica che per quanto possa essere difficile da affrontare è definita nelle sue linee-guida, per il business si tratta di fenomeni in massima parte ancora da capire nel modo di poterli sfruttare e negli effetti che potranno avere. In altre parole: se il Cio sa quello che dovrà fare per attrezzarsi al cambiamento, per i responsabili delle Lob il discorso cambia: quasi tutti sono d’accordo sul fatto che le ‘quattro forze’ cambieranno il modo di lavorare ma pochi sanno già dire come.
Per quanto riguarda lo sviluppo dell’Erp del futuro questa situazione si traduce in un solo concetto: flessibilità operativa. Nel senso che la soluzione gestionale dovrà essere tale da poter sostenere gli utenti nelle loro operazioni quale che sia l’impiego che della mobilità, dei big, data dei social network e del cloud sapranno fare.
L’Erp operativo
I sistemi Erp classici sono nati e si sono sviluppati a misura e sostegno dell’ambiente transazionale di back-office. Si tratta ovviamente di una funzione essenziale, legata com’è agli elementi finanziari, per una sana gestione dell’azienda, ma risulta inadeguata al sostegno di tutta una serie di attività critiche, come la gestione della catena del valore, dei rapporti con la clientela e, per le aziende manifatturiere, della produzione e del ciclo di vita del prodotto, nelle quali sta il differenziale competitivo di un’impresa. La conseguenza è nota: dapprima si sono sviluppate tutta una serie di applicazioni concepite ad hoc per questi compiti (le cosiddette ‘best of breed’) e poi queste applicazioni e le applicazioni preesistenti allo stesso Erp (i sistemi legacy) sono state collegate tramite interfacce più o meno complesse in una ‘federazione’ che passa col nome di ‘applicazioni business’. Grazie agli sforzi congiunti dell’It aziendale e dei fornitori il sistema funziona, ma con scarsa efficienza e scarso allineamento al business. Alternativamente, alcuni grandi fornitori hanno prodotto proprie soluzioni specializzate integrate come moduli componibili nell’Erp transazionale-finanziario. Funziona meglio per efficienza, ma la flessibilità nei confronti del business resta scarsa.
Secondo Idc l’approccio che offre il migliore risultato di efficienza e flessibilità è quello di un nuova piattaforma operativa, complementare alla piattaforma finanziaria e di pari importanza, ad essa strettamente collegata (vedi figura). Si pensa infatti che una simile architettura possa meglio assolvere ai compiti seguenti:
far convergere i principali processi non-transazionali, tipicamente la gestione interna degli ordini e degli approvvigionamenti, la gestione dei rapporti con la clientela e con i fornitori e la gestione della produzione e del magazzino in un ambiente integrato ove questi possano svolgersi coordinatamente;
fornire un potente supporto alle decisioni creando un ambiente ove sviluppare soluzioni big data (database e applicazioni analitiche) in grado di trattare tutte le informazioni di ogni tipo (strutturate, testuali, visive e quant’altro) ricavabili dalle fonti interne e dalle reti sociali e di eseguire analisi, se il business lo richiede, in real-time o near-real-time;
permettere, nelle realtà multi-impresa (come sono spesso le aziende presenti in più paesi con società finanziariamente legate ma operativamente semi-indipendenti), di coordinarne le attività tramite uno spazio che permetta sia di comunicare sia, se occorre, d’interagire con i sistemi gestionali delle società distaccate;
dotare tutti gli ambienti di cui sopra di strutture a supporto della comunicazione e dei dispositivi mobili, per consentire agli utenti business, ovviamente con le dovute procedure di sicurezza, di accedervi e farne uso in ogni luogo e di collaborare, potenziandone non solo la produttività ma soprattutto la pronta esecuzione delle azioni da intraprendere in risposta agli eventi.
Molte di queste capacità (specie quelle per la gestione multi-impresa) sono già presenti nei principali Erp di recente generazione. Idc però ritiene che l’architettura descritta risulti più semplice ed efficiente per l’utente e anche dal punto di vista dell’It. Va infatti notato che le capacità relative alla mobilità, ai big data e all’accesso delle risorse cloud rappresentano di fatto un’infrastruttura software che serve in modo ‘trasversale’ i diversi ambienti dell’Erp operativo, semplificando il sistema e riducendone l’overhead sulle infrastrutture del data center.
L’Erp sociale
Delle quattro forze del cambiamento, un discorso particolare meritano le reti sociali. In effetti, l’apporto che queste possono dare al sistema gestionale, e parliamo soprattutto di quello operativo, è di doppia natura. Da un lato è quello che abbiamo già descritto al punto precedente e che si concretizza nell’enorme apporto informativo e di ‘social feeling’ che da queste può giungere ai decisori aziendali sulla diffusione e soprattutto sulla qualità della presenza dell’impresa sul mercato. È un valore che è stato rapidamente percepito dalle società commerciali e di servizi, ma che può rivelarsi prezioso anche per le aziende manifatturiere. Non solo per gli aspetti di ‘brand awareness’ e d’immagine, che riguardano non solo i beni di consumo ma qualsiasi prodotto, ma anche per la capacità di cogliere dall’analisi di quanto viene scritto e pubblicato in rete informazioni utili per il marketing, la progettazione e la stessa produzione industriale. Oggi più nessuno scrive a un’azienda per criticare né tantomeno per lodare un prodotto o un servizio ricevuto, ma ne parla su Facebook. Un’analisi di quanto ‘postato’ in Rete (grazie a strutture di big data e strumenti analitici per dati non strutturati) è un mezzo di conoscenza dalle potenzialità ancora relativamente poco esplorate.
Ma vi è un altro apporto derivante dalle reti sociali: quello delle tecnologie che ne sono alla base. Dotare un sistema di Erp dei sistemi e modelli di comunicazione e interazione che sono tipici dei social network e, in generale, della Rete (wiki, blog, gruppi d’interesse e così via) offre una nuova flessibilità all’organizzazione e alle operazioni. Prima di tutto si promuove e abilita la collaborazione, sia interna tra colleghi sia esterna con clienti e fornitori, con canali diversi dall’e-mail, diventata oramai una comunicazione formale. Poi si mette a fattor comune il capitale di conoscenza dato dal know-how e dall’esperienza di chi in azienda lavora da anni, un patrimonio che in mancanza di un mezzo di divulgazione rischia d’essere disperso con il ricambio generazionale. Contestualmente, si attraggono le nuove generazioni, per le quali gli strumenti delle reti sociali sono molto più familiari che le interfacce strutturate dei classici Erp.
