“Il mondo del lavoro è evoluto in maniera sorprendente e non prevedibile negli ultimi 15 anni al ritmo imposto dal cambiamento altrettanto rapido del mercato economico – esordisce Mario D’Ambrosio, presidente Aidp, l’Associazione Italiana per la Direzione del Personale, venticinque anni di esperienza come direttore risorse umane di aziende nazionali e multinazionali (fra cui TAV – TrenoAltaVelocità e Hospital Corporation of America), docente di temi manageriali presso l’Università di Roma Tre, Pescara e Università Europea di Roma presso la quale è direttore del Master in HR Management. “Un impulso importante per l’evoluzione è venuto dalle nuove tecnologie, sia quelle specifiche di settore sia quelle che hanno permesso l’automazione e l’ottimizzazione delle attività di tipo amministrativo delle direzioni del personale”, aggiunge D’Ambosio. “Anche la diffusione di Internet, dei cellulari, delle comunicazioni e, in generale, l’evoluzione e la pervasività dell’Ict hanno contribuito mettendo a disposizione dei lavoratori la conoscenza e strumenti di supporto all’espressione della creatività, allo scambio e il raccordo di idee diverse, al potenziamento delle possibilità di espressione”.
Le tecnologie hanno dunque cambiato profondamente il modo di lavorare, conferma D’Ambrosio esemplificando il caso degli Erp, che impongono una vera e propria revisione dei processi di lavoro: “La decisione ormai presa da tutte le grandi imprese di dotarsi di un centro di convergenza, per quanto riguarda la raccolta e l’elaborazione dei dati per poter tenere sotto controllo tutto il sistema aziendale, impone che gli stessi processi lavorativi siano allineati a quanto la strategia vuole ottenere come vantaggio dall’introduzione stessa dell’Erp”.
Una raccolta rapida e veloce dei dati aziendali che consente di prendere decisioni tempestive grazie a report personalizzati per qualunque esigenza e permette d’altra parte alle aziende di immaginare nuovi sistemi organizzativi capaci di risparmiare tempo su attività ripetitive e a minor valore aggiunto, per consentire alle risorse di potersi dedicare maggiormente alle attività più creative e di relazione e avere più tempo anche per formarsi e creare valore.
“Un ruolo importante è svolto anche da quella tecnologia che consente di lavorare e di fare formazione a distanza, riducendo i tempi e ottimizzando le attività”, aggiunge D’Ambrosio.
Tuttavia, le tecnologie non aiutano solo a ottimizzare i processi e a valorizzare la parte migliore delle competenze e delle attività, ossia quelle che servono di più all’azienda.
Capitalizzare e comunicare la conoscenza: verso la learning organization
Il maggior valore per le organizzazioni viene creato anche grazie alla capacità di capitalizzare le informazioni e la conoscenza. “I sistemi di knowledge management consentono di organizzare la conoscenza aziendale facendola diventare patrimonio comune ed evitando che questa eventualmente possa uscire dall’azienda con le persone che la detengono. Inoltre, grazie a strumenti come internet e le intranet aziendali, diventa possibile metterla a disposizione di tutti moltiplicandola”, nota D’Ambrosio. La via della learning organization è tracciata.
Ma affinché questo processo sia strutturato è fondamentale il ruolo della direzione del personale, sulla quale viene fatta pressione per ridurre i tempi dedicati alle attività meno qualificanti e routinarie per dedicarsi a tutto quanto porta valore. In quest’ottica uno dei punti qualificanti è l’attenzione alla conquista dei talenti e alla definizione di strumenti che ne consentano lo sviluppo e ne garantiscano la permanenza in azienda. Altrettanto importante la capacità di supportare e monitorare l’evoluzione organizzativa e delle competenze affinché siano in linea con le strategie aziendali.
La rivoluzione nel mondo dei direttori Hr
Si tratta di richieste che hanno inciso profondamente sull’evoluzione del ruolo e delle competenze dei direttori delle risorse umane. “Si è assistito ad un grande cambiamento nel periodo fra il ’95 e il 2005, che ha provocato un forte spiazzamento per i direttori del personale di vecchia scuola, focalizzati soprattutto sulla contrattualistica e sull’applicazione della normative”, ricorda D’Ambrosio.
Da allora molte cose sono cambiate. Ai direttori del personale si richiede maggiore attenzione all’allineamento fra organizzazione, competenze e strategie aziendali, capacità di rapportarsi alle nuove tecnologie come strumenti di abilitazione, di curare la componente motivazionale delle persone, di sviluppare forme di relazione dirette con i singoli dipendenti individuando strumenti sofisticati e diffusi capillarmente.
La tecnologia può dunque rappresentare un grande alleato del direttore del personale come pure la funzione It aziendale con cui deve sapersi relazionare in modo positivo.
Non si tratta dunque solo di identificare i sistemi più efficienti di amministrazione del personale per ottimizzare le attività più routinarie, ma comprendere il ruolo che possono svolgere sistemi di workflow, sofisticati e performanti; tecnologie a supporto del lavoro di gruppo, per favorire lo sviluppo di comunità di pratica anche virtuali e sistemi di comunicazione per gestire la delocalizzazione; sistemi di knowledge management, per capitalizzare la conoscenza; sistemi e-learnig, per consentire percorsi formativi articolati e blended.
Gestione hr: Cezanne verso la PMI
“Il nome Cezanne Software è proprio un tributo all’impressionista francese – spiega Nicola Uva, director of Operations in Italy & France di Cezanne. – La società nasce nel 2000 da uno spin-off di Gruppo Formula, ma risale al 2006 la fusione con la britannica Hrm Software”. L’azienda, che propone soluzioni per la gestione del capitale umano, di recente ha apportato nuove funzionalità all’ultima release della suite per la gestione Hr, Cezanne Enterprise 7.5. “Alla fine di settembre – continua Nicola Uva – è stato chiuso un contratto con Nec Europe, società che gestisce a livello centrale tutte le attività commerciali del gruppo. Con il nostro prodotto, a ottobre era già stato raggiunto il primo step, per cui in questo momento la parte anagrafica e alcuni processi sono già attivi e tutti i dipendenti possono accedere alle applicazioni”. In questo caso, è stata scelta la modalità on-demand. “La suite, infatti – spiega Uva – è disponibile sia in modalità SaaS (software as a service), che consente l’utilizzo dell’applicazione come servizio on-demand con un investimento iniziale limitato al canone mensile, sia nella classica modalità in-house, con l’acquisto della licenza d’uso e l’installazione dell’applicazione sulla piattaforma aziendale”. Da un punto di vista funzionale, la soluzione presenta un nuovo modulo (Absence Management) per la pianificazione e gestione delle assenze dei dipendenti; un workflow engine potenziato, che guida l’utente nella definizione dei processi Hr, attraverso l’individuazione delle fasi, dei soggetti coinvolti e delle comunicazioni necessarie per notificare passaggi di stato o modifiche apportate al flusso; un’evoluzione dell’area del performance management, con un approccio più flessibile nella gestione delle scorecard individuali per la valutazione degli obiettivi; una nuova funzionalità di back office, chiamata E-Resume, che genera automaticamente report e li converte in documenti formato Pdf, collegandoli al record di interesse e inviandoli come allegato via e-mail; la possibilità di visualizzare negli organigrammi le foto dei dipendenti.
“Per quanto riguarda la strategia distributiva – dichiara Uva – Cezanne in Italia vanta una presenza sia diretta sia indiretta. Abbiamo cioè dei nostri commerciali che agiscono su tutto il territorio oltre a una rete di partner e distributori, con in testa Byte. Gli obiettivi mirano ad aumentare la nostra presenza dal punto di vista geografico e dimensionale, nel senso che puntiamo principalmente al mercato delle pmi. Questa nuova release infatti verrà pacchettizzata in un modo differente, appositamente per la piccola e media impresa. Le aziende interessate al nostro prodotto generalmente hanno almeno 50 dipendenti”, conclude Uva. (S.C.)
Qualità e lean production: è il sistema Toyota “Quanto costa la non qualità? La maggioranza delle aziende che competono sul mercato hanno livelli di non qualità molto alti, che rappresentano una pesante zavorra: costi che superano il 10-15% del fatturato”. La dichiarazione è di Alberto Galgano, presidente del Gruppo Galgano fondato nel 1962, noto fin dagli anni ’80 quale promotore di un approccio manageriale volto alla riduzione dei costi della non qualità che si basa su due pilastri: la qualità totale e il sistema Toyota. Sistema, quest’utlimo, oggetto di studio e analisi da parte di Galgano che vi ha dedicato diverse pubblicazioni, ultima delle quali “Il direttore generale e la qualità. La leadership nel Sistema Toyota” edito da Guerini e Associati.
Il Toyota Production System è un metodo di organizzazione della produzione derivato da una filosofia diversa e alternativa alla produzione di massa, ovvero alla produzione in serie e spesso su larga scala basata sulla catena di montaggio di Henry Ford. Il nome deriva dal fatto che essa è stata inventata negli anni 1940-1950 presso la Toyota, da Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, ed in particolare dal giovane ingegnere Taiichi Ohno (fonte: wikipedia). Alla base ci sono i concetti di qualità e lean production che hanno consentito alla casa automobilista giapponese di superare General Motors nel numero di veicoli prodotti e che hanno la chiave di volta nel Direttore Generale e nel Top Management. Figure che governano e controllano il funzionamento del sistema e che, quindi, sono diretti responsabili anche di fronte all’errore del singolo collaboratore.
Questi concetti sono ancora piuttosto lontani per gli italiani e i dirigenti di “casa nostra”; restano spesso sorpresi davanti a simili consuetudini. Nel Sistema Toyota, il Direttore Generale è il massimo responsabile delle attività gestionali dell’azienda e pertanto deve conoscere in profondità come si costruisce e si gestisce la Qualità.
Nelle pagine del libro, Galgano spiega ai Direttori Generali e al Top management italiani come fare della Qualità uno dei principali fattori di successo della propria organizzazione, cercando di chiarire, in concreto, qual è il vero significato dello slogan Toyota che recita: “Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano con processi brillanti e li migliorano. I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano con processi difettosi. Quando loro incontrano difficoltà cercano di assumere persone ancora più brillanti. Noi non possiamo che superarli”. (N.B.)
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