Come affrontare la nuova ‘reinvenzione’ digitale che viene richiesta per rendere fruibili in sicurezza nuovi servizi e interfacce di programmazione alle applicazioni fornite dalle organizzazioni? Come devono evolvere le infrastrutture tecnologiche per essere pronte a questo cambiamento? Quali sono gli impatti sui processi e come garantirne un governo completo e centralizzato?
Sono queste le domande principali attorno alle quali si è sviluppato il dibattito che ha coinvolto diversi Cio e It manager al recente Executive Meeting che ZeroUno ha organizzato in collaborazione con IBM.
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Stefano Uberti Foppa, direttore di ZeroUno e chairman della serata, provando a dare un’interpretazione alla complessa e quanto mai attuale tematica legata alla capacità di far evolvere i sistemi informativi lungo una strada più reattiva verso il business, ha esordito ricordando come “guardando a vari settori, dalla moda al turismo/viaggi e ospitalità, fino al mondo bancario e assicurativo, si nota ormai da tempo una fortissima contaminazione digitale nei processi e nei modelli di business. Contaminazione che porta verso nuovi confini di business con aziende che entrano in mercati differenti, spesso in modo dirompente e con conseguenze significative all’interno di realtà che, immobili, non riescono ad intuire e governare il cambiamento, ‘soccombendo’ alla potenza di nuovi competitor”.
Figura 1 – Caratteristiche innovative delle automobili: ai primi posti si tratta di innovazioni basate sul digitale – fonte Boston Consulting GroupMa non stiamo parlando solo di startup innovative che hanno nella tecnologia uno dei driver di sviluppo primari, “la digital transformation non è una tecnologia – afferma Uberti Foppa -; non è che dotandosi di soluzioni Ict innovative un’azienda vince in questo scenario… la digital transformation passa dall’organizzazione, dai processi, dalla ridefinizione dei modelli di business”.
Le aziende devono evolvere sempre più verso “sistemi liquidi, business adaptive dove l’hybrid cloud rappresenta una concreta risposta di valore, attuabile solo se alla base esistono scelte efficaci in termini di infrastrutture, middleware, software ma non solo… servono: evoluzione nell’integrazione dei sistemi (nuovo ‘ritmo’, nuove metodologie), nuovi processi (Bpm), nuovi approcci e framework metodologici (Agile, DevOps)”, sottolinea ancora Uberti Foppa.
“Una startup è agile nativamente: oggi nessuna nuova azienda si sognerebbe di avviare sistemi informativi a silos, sistemi dipartimentali o architetture centralizzate per ‘elaborazioni a lotti’ (batch)”, interviene Stefano Mainetti, Codirettore Scientifico dell’Osservatorio Cloud & Ict as a Service della School of Management Politecnico di Milano. “Però le aziende ‘tradizionali’, quelle che devono intraprendere un percorso verso l’agilità, devono fare i conti con queste cose, con il legacy tecnologico, ma attenzione, questo non può essere un alibi”.
Il percorso verso l’agilità e il digital business passa necessariamente attraverso nuove metodologie, una nuova politica strategica nella gestione dei progetti It e, non da ultimo, da nuovi paradigmi architetturali che vedono nell’hybrid cloud la risposta più plausibile. “Permettetemi di essere provocatorio – ribadisce in modo incisivo Mainetti -: a cosa serve una direzione It se troppo lenta rispetto ad un mondo che, fuori dai contesti aziendali tradizionali, corre veloce e arriva prima? Approcci metodologici e organizzativi del passato sono inefficaci: aver concluso il ‘miglior progetto It’, con il più alto budget e i migliori consulenti e web agency non servirà a nulla se gli utenti non saranno attratti e utilizzeranno il servizio It ad esso collegato. Là fuori ci sarà qualcuno che arriva prima, perché più agile, capace quindi di ‘catturare’ il consumatore prima degli altri”.
Cambiare per arrivare prima degli altri
Stefano Mainetti, Codirettore Scientifico dell’Osservatorio Cloud & Ict as a Service della School of Management Politecnico di MilanoEssere agili significa arrivare prima degli altri, catturare il consumatore e il mercato prima dei concorrenti o di nuovi attori che entrano nel proprio settore di riferimento. “È qui che prende significato la digital transformation – aggiunge Mainetti -, oggi concretizzabile ragionando sul middleware e attraverso nuovi sistemi It basati su modelli di hybrid cloud”.
Un percorso non semplice, dicono quasi all’unanimità i Cio e i professionisti It che hanno partecipato all’evento, che implica un nuovo approccio di Governance modellato su differenti pilastri metodologici e tecnologici: integrazione dei sistemi, metodologie di gestione dell’It e dei progetti, Business Process Management (Bpm). “Con un impatto non trascurabile sulle competenze – ricorda Mainetti -, a partire dal demand management fino all’enterprise architecture (disegnare oggi nuove architetture implica conoscenze di business e di processo), al service management, al change management e addirittura al supply management (comprare servizi è diverso dal fare progetti!)”.
Cambiare è e sarà dunque complesso, soprattutto se teniamo conto del fatto che l’It enterprise, “anche nella propria evoluzione verso l’agilità, sarà sempre costruito su sistemi ‘solidi’ perché affidabili e sicuri”, evidenzia Patrizia Brera, Middleware Unit Leader di IBM. “La sfida è proprio questa, riuscire ad essere veloci e agili mantenendo alti livelli di sicurezza e affidabilità dei sistemi e dei servizi It”.
Processi e change management il focus organizzativo
La platea dei partecipanti all'Executive MeetingDalla prospettiva organizzativa, ciò che emerge dal dibattito è il tema dell’evoluzione darwiniana: è necessario un cambiamento culturale e capacità di adattamento per sopravvivere. Servono cioè competenze nuove perché le dinamiche di mercato sono cambiate: non c’è più ‘il pesce grosso che mangia il più piccolo’; la concorrenza si gioca su altre logiche, prima fra tutte l’engagement e il coinvolgimento dei propri interlocutori (non solo clienti ma anche utenti interni, partner, fornitori, azionisti, ecc.).
“Il cambiamento culturale dell’It è difficile ed è ‘minato’ ancor più dalla velocità con cui gli utenti ci chiedono supporto e risposte; spesso l’It arriva in ritardo rispetto alle esigenze di business – conferma Marco Battistolo, Responsabile Sistemi Distribuiti di Axa Technology -. Nel settore assicurativo, per esempio, è l’esigenza dell’utente a spingere il cambiamento, è l’utente che ‘forza’ la digital transformation. L’impatto più evidente sull’It si registra nei processi e nelle metodologie di Governance, di gestione dei progetti e dell’erogazione dei servizi”.
Conferma tale visione Marco Abbenante, Innovation Manager di Unicredit che sottolinea come “la trasformazione di una banca oggi si concretizzi non solo verso il consumatore finale ma anche verso le imprese che sempre più chiedono servizi digitali a supporto della loro evoluzione di business. Per una banca ‘tradizionale’ e strutturata non è semplice: cambiare sullo stesso asso temporale sul quale stanno evolvendo i servizi digitali all’esterno è complesso e richiede un fortissimo focus sull’integrazione, per quanto riguarda l’ambito puramente tecnologico, nonché sugli aspetti culturali che inglobano organizzazione, persone e processi”.
Cloud e integrazione dei sistemi il focus tecnologico
“Nella nostra realtà il cambiamento nell’area di business ‘tradizionale’ (produzione) si muove lentamente, ma nelle operation (dalle vendite al supply management) la velocità di cambiamento è significativa ed è accelerata da utenti che hanno bisogno di servizi (se non addirittura processi) ex novo dall’oggi al domani”, porta a testimonianza Andrea Barba, It Middleware & Customer Care di Prysmian Group. “Per un’azienda incentrata su sistemi legacy come la nostra non è semplice cambiare modalità di gestione dell’It e, soprattutto, di erogazione dei servizi, ma non possiamo non dare risposte. Ecco perché il cloud diventa un elemento determinante per il cambiamento”.
Un momento di confronto durante il MeetingEd è il cloud un tassello cardine del cambiamento evolutivo anche di Bosch, come conferma l’It Regional Manager, Lucio Gallina: “il cloud (per noi di tipo private) rappresenta una scelta strategica, non una ‘semplice’ risposta tecnologica. Il legacy non è più una risposta efficace alle richieste di un business in crescita ed evoluzione; o meglio, il legacy può anche rimanere la base infrastrutturale solida e affidabile dell’It tradizionale, ma sopra bisogna fare in modo che il servizio digitale arrivi in modo ‘nuovo’ all’utente. Nel nostro caso, abbiamo ancora un ‘problema’ di velocità nell’erogazione del servizio, indice del fatto che non si può lavorare come in passato: l’It deve essere parte del ‘sistema cliente’, il primo passo verso il cambiamento parte da qui”.
Il cloud privato rappresenta una risposta anche in Banca Popolare di Sondrio: “come banca fatico a vedere il cloud pubblico quale abilitatore per i servizi digitali”, ammette il Responsabile Area Canali, Luca Fioletti. “Guardando poi al livello superiore dell’infrastruttura, per i pagamenti digitali, solo per fare un esempio, il problema non sta tanto nei sistemi della banca (certamente da far evolvere con una focalizzazione strategica sull’integrazione) quanto nell’ecosistema che ruota attorno al servizio digitale: pagare il parcheggio con un’App via mobile coinvolge tanti interlocutori… non solo la banca”.
Questioni complesse che accendono un interessante dibattito anche sul fronte delle informazioni; “nel nostro caso abbiamo aumentato i servizi digitali per il nostro ecosistema esterno basandoci molto sul cloud pubblico, dato che siamo una realtà piccola e il cloud privato sarebbe proibitivo per investimenti e gestione”, spiega per esempio Carlo Wolter, Cio di Tecnimex. “Per erogare più servizi digitali e migliorare quelli esistenti, abbiamo aumentato lo sviluppo applicativo ma ciò che rende difficoltoso il percorso è la ‘testa delle persone’, ossia le metodologie, i processi e l’organizzazione necessari a rendere efficiente ed efficace lo sviluppo, prima, e l’erogazione del servizio, dopo. Altro grande ‘ostacolo’, a mio avviso, è rappresentato dalla ‘validazione’ del dato: la digitalizzazione pervasiva mi aiuta di sicuro ad ottenere informazioni in tempi rapidissimi ma il livello di ‘fiducia’ su questi dati è calato e questo potrebbe minare la qualità del servizio It stesso”.
“La mia preoccupazione principale è fornire l’infrastruttura di base – sostiene Alessandro Dini, Ict Business Development di Fastweb, intervenendo nel dibattito -; il software deve risiedere ‘da qualche parte’ e quel ‘qualche parte’ è rappresentato oggi da un data center evoluto, dinamico e agile senz’altro ma che non può certo perdere in robustezza e affidabilità. Con l’evoluzione della mobility e ancor di più con l’IoT, le Telco saranno sempre più strumenti indispensabili per i nuovi business delle aziende e ciò non può concretizzarsi senza avere alla base sistemi solidi”.
Una solidità che fino ad oggi ha fatto rima con legacy ma che non può non evolvere. “Per l’innovazione digitale il legacy è un bel freno”, sostiene per esempio Massimo Domenichini, Cio di DS Smith Packaging Italia. “Buttare le infrastrutture tradizionali non si può e, a mio avviso, non è nemmeno la scelta corretta: il legacy è comunque stabile, robusto, sicuro, affidabile. La chiave di volta sta nel fare in modo che i servizi agli utenti risultino innovativi, secondo le loro aspettative, anche se sotto rimane il legacy. Il punto più critico in questo percorso è uno solo: l’integrazione”.
“Quel che è certo è che la digital transformation richiede un It multi-speed: esisteranno sempre dei processi interni, ma ci saranno sempre più ‘ingranaggi’ (tra legacy e nuovi tasselli tecnologici)”, sostiene in chiusura Brera. “L’architettura ibrida sarà quella che consentirà più agevolmente di avere tutti questi ingranaggi perfettamente funzionanti, anche se ciascuno viaggia alla ‘sua velocità’. Il sistema informativo evolverà sempre in modo dinamico quindi sarà il risultato di un puzzle complesso che però non può e non potrà diventare ostacolo all’evoluzione del business… tutt’altro!”.
IBM: middleware, ponte tra legacy e digital innovation  Patrizia Brera, Middleware Unit Leader di IBMÈ con il middleware che si può concretizzare il processo di digital transformation delle aziende, dato che è da qui che si può modellare un’infrastruttura It basata sull’ottimale integrazione tra applicazioni/servizi It e processi di business. È questa la visione di IBM che, nel proprio percorso di trasformazione, ha deciso “con coraggio di dismettere, nel tempo, ciò che non è stato ritenuto strategico per la propria evoluzione”, spiega Patrizia Brera, Middleware Unit Leader di IBM, “concentrando gli sforzi verso quelle aree che, concretamente, possono supportare l’It enterprise”. Uno di questi pilastri è rappresentato certamente dal software: “all’inizio di quest’anno – descrive meglio Brera – è stato deciso di dividere in business unit la proposta software tenendo conto, prima di tutto, dell’utente finale, del vero fruitore della soluzione applicativa. Ecco perché esiste una direzione dedicata nello specifico al middleware [oggi l’offerta middleware rappresenta da sola circa il 45% del totale del software IBM – se venisse scorporata per diventare una società a sé stante, apparterrebbe alle aziende Fortune500 – ndr]”. Nella visione della multinazionale americana il middleware rappresenta un vero e proprio ponte tra il mondo dell’informatica tradizionale, basata sul legacy, e il nuovo mondo digitale che pervade sempre più il business. “Le soluzioni middleware assicurano l'allineamento dell'It con le esigenze di business dato che integra tutti i componenti degli ambienti It, quali persone, processi e dati, creando informazioni dettagliate e controllo dell'intera azienda. Ma le soluzioni middleware sono complesse, vanno quindi implementate e gestite in modo efficiente”, suggerisce Brera. Ecco perché l’azienda ha sviluppato un vero e proprio offering a sé stante che non si limita a riunire sotto un unico cappello piattaforme, soluzioni software e servizi come Lotus (collaboration), Rational (software management), Tivoli (service Management) o WebSphere (integrazione e ottimizzazione), ma che include anche framework metodologici come DevOps, la gestione del cambiamento e la digitalizzazione dei processi di business attraverso il Bpm – Business Process Management. Il tutto per riuscire a flessibilizzare l’It, tendendo verso modelli di hybrid cloud, a favore di una reale agilità di business. |
