Guardando ad un passato per altro non molto lontano risulta abbastanza facile, per chi qualche anno di esperienza alle spalle ce l’ha, ricordare ambienti aziendali piuttosto stabili e decisamente meno complessi di quelli attuali. Contesti all’interno dei quali le It operations erano prevalentemente focalizzate sul mantenimento della stabilità e dove le criticità più complesse si registravano a fronte di percorsi di internazionalizzazione e di processi di fusione/acquisizione. Non che oggi problematiche simili possano essere minimizzate, tuttavia è innegabile constatare come in pochissimi anni gli scenari della competitività globale siano cambiati, al punto da arrivare a parlare di Business Technology, App Economy e Digital Transformation quali trend evolutivi che testimoniano come siano cambiati (e stiano cambiando) gli ambienti aziendali, il modello di business e il ruolo/potere dell’It. Con l'avvento dell'economia delle applicazioni, ogni azienda ha iniziato a produrre software e la pressione competitiva ruota attorno prevalentemente alla rapidità con cui si riesce a proporre innovazione al mercato. Le aziende stanno di fatto cercando di ‘innervare’ di ‘intelligenza software’ processi e capacità di proposta, aggiungendo componenti digitali a prodotti e servizi; lo si vede, per esempio, nelle strategie mobile e multicanale e nei percorsi di Big Data Analytics oggi sempre più indispensabili per raggiungere ed ‘ingaggiare’ il cliente, piuttosto che nei progetti di IoT – Internet of Things o 3D Manufacturing, il cui potenziale può scardinare addirittura business model consolidati.
L’It a doppia velocità
In tutto questo, l’It deve cambiare il proprio modo di operare: le operations devono acquisire una nuova agilità per riuscire a rispondere rapidamente al business, al tempo stesso però senza sacrificare quella stabilità e affidabilità che le ha contraddistinte fino ad oggi. È questo, seppur in modo molto semplificativo, il concetto di It bimodale introdotto da Gartner nel 2014 secondo il quale i Dipartimenti It aziendali saranno sempre più ‘costretti’ a muoversi a due differenti velocità/modalità – la prima, tradizionale e definita ‘da maratoneta’, enfatizza scalabilità, efficienza, sicurezza e precisione, la seconda, che vede l’It come uno ‘sprinter’, enfatizza la capacità di innovazione attraverso percorsi e tecnologie agili e veloci -, entrambe essenziali per elaborare e fornire servizi a uso intensivo di informazioni e tecnologia. Se la prima modalità esprime ciò che è sempre stato l’It, la seconda evidenzia la necessità di ‘revisione’, soprattutto di introduzione di nuove tattiche e processi per quanto riguarda la gestione degli investimenti, la Governance e la gestione dei progetti, la Collaboration… In entrambi i casi, il successo presuppone l’adozione di strumenti più intelligenti e flessibili a supporto di It operations decisamente più complesse rispetto al passato.
Agile operations: è un problema di business, non It
Ad ‘imporre’ un It bimodale è il business che necessita di nuove capacità competitive raggiungibili solo attraverso le tecnologie e, sempre più, attraverso il software. Le interazioni fisiche – soprattutto a livello operativo – sono ormai sostituite da ‘connessioni digitali’ che permeano l’ambiente aziendale sia al suo interno sia all’esterno nelle relazioni con i clienti, in primis, ma anche con tutti gli altri stakeholders (basti pensare ai modelli di ‘rete d’impresa’ che dopo anni di teorie stanno finalmente prendendo forma proprio grazie alla disponibilità delle tecnologie).
La catena di delivery delle applicazioni e dei servizi digitali diventa così sempre più complessa ma tale criticità non può essere percepita dall’utente (lavoratore, cliente o partner che sia) e non solo perché questo è ormai abituato ad avere a disposizione dati, informazioni, servizi e applicazioni sempre ed ovunque, da qualsiasi dispositivo e luogo indipendentemente da confini spazio/tempo, ma perché da questa disponibilità dipende sempre più la capacità di fare business. In altre parole, le applicazioni non sono più un ‘problema’ dell’It ma dell’intera azienda: il software è diventato il primario punto di contatto tra l’azienda e il suo ecosistema. La user experience diventa quindi un indicatore di business determinante dal quale sempre più dipende l’ingaggio dell’utente nella sua accezione più ampia di interazione, coinvolgimento, collaborazione. L’It sa bene però che la user experience si ‘costruisce’ non solo focalizzando gli sforzi sul front-end [dove è richiesta capacità di innovazione continua e dove quindi le operations devono lavorare in modalità agile – su questi temi vi rimandiamo all'articolo "I vantaggi delle metodologie devops e agile nello sviluppo software" – ndr], ma anche nel back-end dove requisiti di stabilità, affidabilità, performance, qualità e sicurezza diventano di primaria importanza a garanzia di un front-end in grado di soddisfare e superare le aspettative degli utenti. E poiché la velocità con cui sono ormai richiesti i rilasci di servizi digitali innovativi è in costante aumento, anche a livello di back-end le It operations ‘devono correre’ ed essere agili.
Le sfide da superare
Riuscire a garantire una user experience ottimale impone il superamento di alcuni ostacoli che possono impedire ai team delle It operations di sfruttare appieno il proprio ‘potenziale bimodale’. Secondo quanto riportato nell’eBook* dedicato alle Agile Operations realizzato da Ca Technologies, le sfide da superare possono essere collocate in tre macro aree:
1) identificazione dei problemi di una infrastruttura It complessa: nelle aziende in cui sistemi decennali e mainframe legacy coesistono con server virtuali, risorse cloud (on-site e off-site) e con offerte as-a-service, si crea un labirinto nel quale le operations devono districarsi nel tentativo di monitorare le performance. Diventa quindi prioritario rivedere i progetti di APM – Application Performance Management in una logica end-to-end per riuscire a tracciare in modo efficiente le transazioni che passano dai sistemi lato client (front-end) ai sistemi di registrazione back-end, per poter individuare qualsiasi possibile causa in grado di incidere sulla customer experience;
2) consolidamento del monitoraggio in silos e creazione di un’unica fonte di informazioni sicure: l’eterogeneità degli ambienti It odierni ha portato con sé altrettanta complessità sul fronte del monitoring (in molti casi ogni componente o risorse It dispone di uno strumento specifico, o ne richiede uno, per monitorarne le performance). Quando si presenta un problema, le fonti di informazioni sono molteplici, con conseguenze sui tempi di intervento e risoluzione non compatibili con la velocità del nuovo business digitale. Affinché i team di It operations possano agire in tempi rapidi (real-time se non addirittura in modo preventivo) è necessario rivedere i processi di monitoring avviando percorsi di consolidamento integrando le fonti di dati in modo che si possano poi gestire le performance da un unico punto;
3) interruzione del ciclo del debito tecnico: la corsa alla digitalizzazione potrebbe spingere verso progetti It ‘non ottimali’, provocando alcune ‘fragilità infrastrutturali’ (più propriamente detti debiti tecnici), basti pensare all’acquisto di soluzioni tecnologiche direttamente da parte delle Lob con poi complessi interventi di integrazione e ‘messa in sicurezza’, oppure al continuous delivery di servizi che, se non governato, costringe l’It a sacrificare stabilità e governance a favore di innovazione e velocità. Interrompere il ciclo del debito tecnico non significa tornare all’It tradizionale ma sviluppare una governance dei processi e delle operations It tali da assicurare il giusto bilanciamento tra agilità e controllo.
*Scarica l’eBook “Agile Operations eBook: e se fosse possibile…?”
