Con 4000 addetti e un fatturato di quasi 2 miliardi nel 2019, Alpitour è il gruppo italiano leader nel settore turistico, con una presenza consolidata anche nell’incoming, nell’hotel management (sua è la catena VOIhotels) e nell’aviazione tramite la compagnia aerea Neos. Quest’anno, a causa della pandemia, sono previste perdite nell’ordine del 60%, ma questo non ha rallentato il percorso di rinnovamento del Gruppo, semmai l’ha accelerato. Lo spiega Francesco Ciuccarelli, CIO e CTO di Alpitour World, che ama citare una frase del 1994 di Andy Grove, uno dei fondatori di Intel: “Le cattive aziende vengono distrutte dalla crisi, le buone aziende sopravvivono, le grandi aziende migliorano”.
Il programma Innova e la scelta di Red Hat e di OpenShift
La crisi che Alpitour ha deciso di affrontare risale all’anno scorso e, paradossalmente, è coincisa con il risultato migliore di sempre. “Proprio questo risultato – esordisce Ciuccarelli – ha messo in crisi gli impianti di vendita e produzione, facendo emergere l’esigenza di un ridisegno dell’architettura. Per questo nel novembre 2019 abbiamo lanciato un programma strategico di trasformazione pluriennale che si chiama Innova e che prevede tra i suoi primi passi proprio una nuova architettura”.
Da qui la scelta di Red Hat e della piattaforma OpenShift, una scelta fatta insieme a Kiratech, partner del vendor di riferimento del mondo open source. “Avevamo due ordini di problemi – aggiunge il CIO di Alpitour -: il primo prettamente tecnologico, nel senso che ancora oggi il nostro core poggia su una tecnologia che è quella del mainframe; il secondo riguardava il disegno architetturale e non ci consentiva di scalare e di andare a intervenire su specifiche aree di miglioramento applicativo. La somma delle due cose non ci permetteva da un lato di essere veloci rispetto al time-to-market, dall’altro di far evolvere il modello di business. È stato l’innesco di una consapevolezza che ci ha fatto lanciare un programma strategico finanziato ad hoc di cui il lavoro di replatforming è parte integrante”.
La trasformazione di architettura, infrastruttura e applicazioni
Il cambiamento ha investito anche l’assetto organizzativo, per esempio con l’introduzione di un nuovo ruolo come quello dell’Enterprise Architect, ma ha interessato anche l’area dello sviluppo software e quella dell’infrastruttura che era già in una fase di migrazione verso il cloud.
“In pratica – sintetizza Ciuccarelli -, architettura, infrastruttura e applicazioni nell’ambito dell’IT. Fra l’IT corporate basata a Torino, che conta una sessantina di persone, e la governance nel resto del gruppo che ha dei team locali per un totale di circa 120 persone, più un numero importante di partner e di risorse esterne, ci consideriamo una sorta di software factory, perché sviluppiamo internamente le tecnologie core per il business. La scelta di Red Hat e OpenShift è stata importante perché pensiamo ci possa aiutare in un ulteriore passaggio: da un reparto di sviluppo interno a un lavoro analogo a quello di un software vendor”.
Il metodo di sviluppo delle applicazioni si è adeguato a questa nuova frontiera. “Abbiamo introdotto l’Agile e lo Scrum come tipo di approccio, ma soprattutto il programma Innova è condotto a quattro mani con il business. Al di là dell’aspetto puramente tecnologico, come può essere la scelta di Red Hat, si tratta di un modello evolutivo generale. Ed è un modello che poi vorremmo esportare, facendolo diventare la nostra routine. Quando il programma sarà completato, l’obiettivo è di cambiare il metodo di lavoro, trasformandolo da un progetto in un processo”.
Scommettere sull’innovazione tecnologica anche nell’era Covid
Attualmente la fase del programma ha raggiunto all’incirca il 40% del percorso, visto che la conclusione è prevista nel 2022. Il Coronavirus, giunto a pochi mesi dal suo avvio, non ne ha rallentato, e men che meno interrotto, la pianificazione: “Abbiamo ancora molta strada da fare – sottolinea infatti Ciuccarelli -, però abbiamo fatto il passo più importante, quello di avere già un’architettura target completamente definita in tutti i suoi livelli e in tutte le sue componenti, e di aver fatto alcune scelte tecnologiche come quella di OpenShift alla guida di questo percorso. Quando, ancora nella fase iniziale di sviluppo, ci siamo trovati di fronte all’interrogativo su come proseguire, l’azienda ha avuto un approccio molto deciso e, a mio modo di vedere, lungimirante. Ha voluto scommettere ancora di più sulla trasformazione tecnologica per essere più pronti quando ci sarà la ripresa. L’obiettivo, se è possibile, è quello di accelerare il percorso”.
Pur essendo presto per tirare le somme, ci sono comunque alcuni indicatori che confermano la bontà della strada intrapresa. “Abbiamo già degli sviluppi applicativi che sono stati rilasciati su OpenShift e questo ha dato modo all’organizzazione di verificare la diversa velocità nelle operazioni di rilascio o durante il ciclo di sviluppo stesso. Ci aspettiamo una maggiore efficienza dallo snellimento di tutta la catena operativa: efficienza e snellimento all’interno, time-to-market verso l’esterno”.
L’importanza della collaborazione e il governo del cambiamento
Lungo il tragitto, il CIO di Alpitour identifica i punti di forza e di debolezza che hanno caratterizzato e che stanno caratterizzando la transizione. Tra i primi evidenzia “la collaborazione e il modo di lavorare tra IT e team. Abbiamo raggiunto un allineamento di intenti, ma anche una capacità di dialogo per esempio sulle specifiche dei sistemi, sull’affinamento dei prototipi e sulle varie evoluzioni applicative che prima non avevamo. Nonostante la situazione di minore disponibilità delle persone, questo ci ha consentito di non perdere nessun colpo e di portare avanti il lavoro con risultati validi. È un punto di forza del progetto che poi vorremmo lasciarci come apprendimento dell’organizzazione per il futuro”.
Per quanto riguarda, invece, il versante degli elementi di maggiore criticità, il nodo principale è collegato proprio al cambiamento: “Non è semplice portare a bordo il resto dell’organizzazione, che ci vede lavorare attorno a questo progetto. Pur essendo il nostro un team molto ampio, siamo comunque un sottoinsieme di tutta l’azienda. Cercare di trasferire anche al resto dell’organizzazione quello che stiamo facendo, coinvolgerla in alcune parti del disegno, non è sempre facile. Anche per questo abbiamo attivato un team di comunicazione di progetto che ci aiuta a spiegare all’interno dell’azienda, anche in modalità informali, l’iniziativa che ci vede impegnati”.
La co-opetition in cui convivono competizione e collaborazione
Francesco Ciuccarelli tiene a rimarcare il fatto che si tratta di un percorso evolutivo del gruppo e non soltanto dell’IT. Ogni tanto ci si proietta nel futuro con i board aziendali e il presidente e amministratore delegato Gabriele Burgio, immaginando che Alpitour possa diventare una tech company. Prospettive che, tuttavia, non sono molto lontane da una realtà di mercato in cui oggi i competitor si chiamano Booking e Expedia. “Non si tratta di diventare come loro – chiarisce il CIO -, quanto di contaminarci, di assorbirne alcune caratteristiche. In tal senso Alpitour deve diventare una piattaforma tecnologica, perché il nostro è un settore nel quale gli elementi di integrazione e relazione sono molto forti”. In inglese, ricorda Ciuccarelli, esiste una parola per spiegare come questo sia possibile, co-opetition. Pur non essendo nuovo come concetto per definire le strategie di business dove convivono collaborazione e competizione, la co-opetition non ha mai avuto un terreno fertile come quello attuale. “Recentemente – esemplifica Ciuccarelli – TUI, il più grande operatore di turismo organizzato europeo e forse del mondo, ha stretto un’alleanza strategica con Booking.com per distribuire i prodotti venduti tramite la sua controllata digitale Musement. Per poter fare questo tipo di accordi di collaborazione commerciale e distributiva bisogna ragionare come una piattaforma, cioè essere capaci di integrarsi con altri player di un ecosistema ampio in cui una volta si è concorrenti, mentre un’altra si collabora su un tratto della filiera”.
Alpitour verso la metamorfosi in azienda-piattaforma
Partnership come quelle a cui fa riferimento Francesco Ciuccarelli sono rese auspicabili, e anzi sono sollecitate, da un mercato in cui i consumi sono mutati e continuano a mutare in modo vorticoso. Per questo le organizzazioni turistiche leader devono essere sempre più snelle e più agili, a maggior ragione nel new normal che ci attende e in cui già viviamo.
“Dietro accordi di questo tipo – dice in chiusura – ci sono applicazioni e funzionalità. C’è, in altri termini, una piattaforma aperta, uno strato di integrazione come quello che stiamo costruendo per diventare, appunto, un’azienda-piattaforma. Sicuramente in Italia siamo gli unici a poter fare questo tipo di percorso e non a caso puntiamo ad allinearci ai migliori competitor europei”. Per farlo tutto il gruppo Alpitour si sta già preparando, oltre che con il programma Innova, per esempio con una riorganizzazione che in questi giorni sta mettendo al centro il valore della digitalizzazione e dell’interconnessione per arricchire i canali di vendita online e della distribuzione tradizionale, affinché “l’idea di piattaforma tecnologica sia recepita anche a livello di business” conclude Ciuccarelli.
