Grazie a una decisa politica di concentrazione volta ad acquisire catene e marchi storici della distribuzione italiana, Cisalfa Sport si configura oggi come leader nazionale nella distribuzione di articoli sportivi, con 2.400 dipendenti, 170 punti vendita dislocati sull’intero territorio della penisola e un fatturato 2009 di circa 440 milioni di euro. Tra gli ingredienti di questo successo sono sicuramente da annoverare la chiarezza di visione strategica del management, fondata sulla volontà di diventare punto di riferimento nel settore massimizzando la qualità dell’esperienza di acquisto, e la costante ricerca di sinergie sfociata nell’acquisizione di Intersport Italia, collegata ad Intersport International che conta oggi quasi 5000 punti vendita di articoli sportivi in 27 differenti paesi del mondo. Ma anche la consapevolezza che il miglioramento dell’esperienza d’acquisto e, in termini più generali, la capacità di fidelizzare i clienti esistenti e acquisirne di nuovi presuppongono una visione di dettaglio dei profili e dei comportamenti dei consumatori. È ciò che emerge dall’intervista a Riccardo Boccalero, CIO di Cisalfa Sport.
A suo parere, ha qualche fondamento l’equazione “più conoscenza del cliente uguale più vendite”?
La sfida che il marketing e le vendite, ma in termini più generali l’intera azienda, si trova oggi a fronteggiare è quella di sostenere e di alimentare un percorso di crescita duraturo e sostenibile. In questo quadro, la customer intelligence diventa la leva non solo per fidelizzare e conservare i clienti acquisiti, ma anche per raggiungere la platea più ampia possibile di consumatori. Conoscere il cliente significa capire il mercato, proporre i prodotti giusti al momento giusto e incrementare il volume di affari. E puntare sulla customer intelligence è una strategia vincente, anche e soprattutto in momenti di difficoltà come quelli attuali.
Conoscere il cliente significa però disporre di informazioni attendibili …
La nostra esigenza prioritaria era proprio quella di valorizzare il patrimonio informativo sui clienti che abbiamo via via acquisito nel corso del tempo. Dal momento in cui, all’inizio del 2000, abbiamo lanciato la nostra carta fedeltà, chiamata per ovvi motivi Action Card, abbiamo accumulato un’enorme quantità di dati anagrafici e comportamentali, ricavati dai moduli di adesione all’iniziativa e dai successivi atti di acquisto. Si è creata però una situazione paradossale. Da un lato avevamo a disposizione una mole impressionante di dati significativi prodotti dalle carte in circolazione, che attualmente sono circa 1 milione e 700mila, e dall’altro non disponevamo degli strumenti per sfruttare queste informazioni in modo adeguato.
Da questo è nato il progetto realizzato con SAS.
La motivazione che ci ha spinto a realizzare il nostro progetto in collaborazione con SAS era quella di valorizzare gli asset informativi esistenti, della cui importanza eravamo ben consapevoli. Due gli obiettivi di fondo. Da un lato, dotarci delle tecniche analitiche per effettuare la segmentazione e la profilazione dei clienti secondo i parametri di nostro interesse, in modo da attuare le iniziative di marketing meglio commisurate alla tipologia dei clienti. E dall’altro elaborare modelli di analisi dello scontrino e applicare le tecniche di basket analysis per ricostruire comportamenti e propensioni di acquisto, in modo da ottimizzare la gestione degli assortimenti e da incrementare le attività di cross-selling e di up-selling.
I modelli analitici hanno una ricaduta anche sulla organizzazione del punto vendita?
La realizzazione del progetto è avvenuta in concomitanza con la decisione di ridisegnare completamente il layout dei punti vendita, di passare cioè da un’esposizione incentrata sulle categorie merceologiche, come calzature, abbigliamento, attrezzature, a una focalizzata sulle singole discipline sportive. La finalità era quella di aumentare la leggibilità del punto vendita e di rafforzare nel consumatore la percezione della nostra impronta sportiva: insomma chi pratica uno sport ed entra in un nostro negozio non solo deve trovare in un unico reparto tutto ciò che gli serve, ma deve cogliere in un solo colpo d’occhio la nostra peculiare specializzazione. Le tecniche di basket analysis sono state determinanti per verificare nei punti vendita pilota i benefici del nuovo layout, in termini di aumentata visibilità, maggiori opportunità di cross-selling, incremento del valore medio dello scontrino e aumento generalizzato del volume di affari.
È già possibile parlare di risultati?
La soluzione è entrata a regime solo da qualche mese e risulta difficile quantificare il ritorno degli investimenti. Quello che posso dire è che la potenza delle tecniche analitiche di SAS ci consente di supportare le nostre strategie di vendita per mezzo di analisi estremamente sofisticate ed esaustive, capaci di offrirci una visione di dettaglio del portafoglio clienti. D’altro canto, la flessibilità della piattaforma SAS, le competenze di Value Lab , partner di SAS, e l’efficiente organizzazione del datawarehouse di marketing ci hanno consentito di accelerare i tempi di implementazione e di rilasciare il sistema “chiavi in mano” nell’arco di soli tre mesi. A ciò si aggiunga che, pur non essendo particolarmente esperti nelle tecnologie SAS, siamo stati in grado di lavorare in piena autonomia e senza particolari problemi. Merito sicuramente della relativa semplicità d’uso che contraddistingue lo strumento.
Il progetto avrà una sua naturale evoluzione?
Le direttrici di sviluppo sono in qualche misura già tracciate. La profilazione e la segmentazione dei clienti ci offrono una base preziosa di conoscenze per personalizzare le strategie di contatto e attuare campagne di marketing targettizzate, mentre le tecnologie analitiche ci permetteranno di valutare l’andamento delle campagne in corso d’opera e di misurarne la redemption. D’altra parte, con l’attuazione di una strategia multicanale e il rafforzamento del sito di e-commerce si aprirà un nuovo capitolo nella gestione dei dati prodotti dalle transazioni elettroniche. Anche perché queste informazioni dovranno essere integrate nel database di marketing e forniranno un ulteriore contributo alla conoscenza del portafoglio clienti.
