EDIMBURGO – Nella tre giorni di Edimburgo, le presentazioni cardine del ragionamento Forrester, “I tre Achetipi It e l’Eccellenza It, dalla maturità, all’allineamento all’innnovazione”, sono indubbiamente di Bobby Cameron, vice president e principal analyst della società. È su un’intervista con lui che ZeroUno ha puntato per tracciare un quadro di sintesi sulle trasformazioni in atto nell’ecosistema It, conseguenti aggiustamenti di go-to-market per i vendor (a indirizzare le relazioni coi nuovi stakeholder) e approccio alla Bt per i Cio (a partire dal modello It fin qui perseguito).
Zerouno: Forrester vede un ecosistema industriale It complesso e multilaterale correlato all’emergente tecnologia fusa nel business. Dove sta il collegamento?
Cameron: Nei nuovi stakeholder “clienti” e nel cambiamento delle dinamiche di vendita che impongono ai fornitori coi loro cicli di pianificazione (budgeting) e di acquisto, sincroni con ritmi aziendali, prima che It. Ma partiamo dalla configurazione attuale cui la continua evoluzione ha portato l’ecosistema It. Dal punto di vista dei fornitori è sempre più marcata la specializzazione fra chi fornisce prodotti e chi propone servizi: sono ormai 21 su 35 i grandi vendor che si considerano anche fornitori di servizi (quali Ibm, Hp, Fujitsu) e non più di 10 si definiscono solo software vendor (come Oracle o Microsoft), hardware (Dell) o di telecomunicazione (Alcatel). Soprattutto per i primi è strategico stabilire relazioni con gli stakeholder “clienti” che proliferano fuori dall’organizzazione It (Ito) o addirittura fuori dall’azienda, come Istituzioni Governative (e normative), l’universo delle medio piccole (da indirizzare in pool) e i consumatori, forza trainante di innovazione e domanda.
La polarizzazione dei vendor si accentua sempre più in due campi: “possedere l’It” (relazione con Cio e la sua Ito), abbattendo il Tco, puntando a eccellenza e agilità dell’It; o “possedere il cliente” (relazione con Ceo e Responsabili di linee business, oltre che con Cio e Ito, e coinvolgimento nei progetti strategici aziendali non solo in fase realizzativi ma fin dall’origine), con promessa di valore, innovazione strategica, eccellenza dei processi, agilità del business. Noi vediamo crescere il secondo con leader come Accenture, CapGemini e Ibm. Inoltre, che il potere decisionale stia “uscendo” dall’Ito non stupisce; è piuttosto cruciale che al board partecipino, oltre ai vari Executive Business, anche quelli tecnologici puri, come Cio e Cto. Nelle grandi corporation questo già avviene.
Zerouno: E qual è l’impatto di questo nuovo ecosistema?
Cameron: Questo ecosistema in costante evoluzione è, secondo noi, terreno di coltura di cinque imperativi strategici per i vendor che hanno una particolare attenzione verso la fusione processi-tecnologie (Bt): riuscire ad anticipare i trend ciclici di budgeting e di acquisto non solo dell’Ito, ma dell’azienda e del consumatore; stabilire relazioni con gli stakeholder emergenti; agganciarne le dinamiche d’acquisto e/o costruire partnership collaborative vincenti con loro; capire e gestire l’It come servizio; il tutto, adeguandosi al livello più avanzato di globalizzazione.
Un forte messaggio per i vendor: si riconfigura la domanda, occorre aggiustare il go-to-market. Occorre costruire e sostenere relazioni con gli stakeholder clienti fuori dell’Ito, adattando le strategie di rilascio e vendita ai cicli di acquisto, sia “corporate” che “consumatore”. Corporate, perché è proprio nell’It dove va la fetta crescente di investimenti in cerca di ritorni. Consumatore, perché sempre più la crescita dell’industria It dipende dalle spese cicliche del consumatore (noi).
Zerouno: E il ruolo dell’Ito nella transizione verso la Bt?
Cameron: Accelerare l’evoluzione verso l’eccellenza dell’It, nel rispetto dello “stile Ito” fin qui perseguito, che deve persistere, dettato com’è dal settore di industria. C’è anzitutto lo stile di garante di qualità operativa, affidabilità, trasparenza ed efficienza a determinati costi. Dunque la prima componente dell’eccellenza è la maturità Ito nel gestire l’It come un business a sé: è questo l’archetipo di “Solida Utility” che caratterizza tutta una serie di Ito aziendali, con ovviamente scarso impatto sulla nascente Bt (vedi figura 1). Altre Ito puntano a garantire una seconda componente dell’eccellenza It, il suo allineamento al business. Tipica è la delivery on time e on budget di progetti applicativi rispondenti a priorità delle unità di business. È il secondo archetipo, il “Fornitore Affidabile”, con forte impatto sulla Bt, a costo di una meno efficiente gestione Ito. Infine ci sono Ito con obiettivi direttamente di innovazione business, con la tecnologia usata come strategia per fornire soluzioni uniche e competitive a clienti, fornitori e utenti interni. È il cosiddetto modello di “Partner Player”, che genera un forte impatto sul business ed eccellente gestione delle tecnologie. La ricetta di eccellenza dell’It a sostenere la transizione verso la Bt è la combinazione lineare tra maturità, allineamento e innovazione (appropriata al settore di appartenenza). La raccomandazione è quindi cercare di evolvere verso il modello Partner Player, capitalizzando l’esistente ma con l’obiettivo principale di raggiungere l’eccellenza It: più sarà avanzata, maggiore il suo ruolo e minori i rischi nella trasformazione verso la Bt. Perchè maggiore sarà la capacità di proposta di valore fondata su di essa.
FIGURA 1 – Il grafico mostra il livello di impatto della business technlology nei tre modelli di Ito (organizzazione It) presentati da Forrester. Secondo la società di analisi le Ito dovrebbero oggi accelerare l’evoluzione verso l’eccellenza dell’It
Zerouno: E com’è fatta una proposta di valore fondata sulla Bt?
Cameron: La Business Technology è un’architettura il cui scopo non è semplicemente di carattere tecnologico ma è, piuttosto, generare valore per ogni stakeholder, anche fuori dall’Ito. Un’architettura che si articola sui versanti “bisogni di business” e “soluzioni It”, il secondo innervato nel primo. Al valore si perviene dopo che gli stakeholder articolano i loro bisogni in obiettivi con fattori critici di successo, strategie e tattiche per perseguirli e si identificano i Kpi per misurare il valore. Le soluzioni It fuse nei processi individuano benefici, capacità per produrli e prodotti/applicazioni e servizi che le generano.
Questa architettura del valore della Bt deve essere chiara a tutti gli stakeholder, anche non Ito.
