Cloud ibrido, il modello di computing che favorisce la digitalizzazione

L’hybrid It si profila come un approccio obbligato per supportare la trasformazione digitale e soddisfare gli attuali requisiti di business (agilità delle infrastrutture informative e organizzative, velocità di risposta al mercato ed erogazione dei servizi, innovazione continua dell’offerta a tutela della competitività). Il cloud journey tuttavia si rivela un percorso non banale, che presuppone nuove competenze tecnologiche e manageriali da parte del Cio. Sono questi i temi principali dell’Executive Dinner organizzato di recente da ZeroUno in collaborazione con Dimension Data.

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Digitalizzazione: lo scenario tra sfide e opportunità

“In momenti di forte disruption come l’attuale, in cui si stanno definendo nuovi modelli di business digitale che soddisfino un’articolata domanda – esordisce Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno – non basta individuare il prodotto/servizio da proporre al mercato, ma tutta la struttura organizzativa aziendale e i modelli commerciali vanno aggiornati e ripensati. Bisogna aprirsi al Social Business, dove l’offerta viene costruita sulla base di una relazione multicanale con l’utente, secondo logiche outside-in (le richieste del consumatore determinano la proposizione) piuttosto che inside-out (l’azienda impone i prodotti/servizi al mercato)”. I big data sono la chiave del customer journey, ovvero dell’avvicinamento ai bisogni del cliente da parte dell’azienda, attraverso la personalizzazione di prodotti/servizi e messaggi targettizzati per cluster (fino all’estremizzazione del marketing one-to-one).

I relatori dell’Executive Dinner, da sinistra: Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno, Mariano Corso, Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud & Ict as a Service della School of Management del Politecnico di Milano e Fabio Caravaglios, BU Manager Datacenter Solutions di Dimension Data

Per chiarire ulteriormente il quadro strategico della digital transformation, il direttore ricorre al modello McKinsey (2014): le aziende affermate del settore devono diventare advanced incumbent, ovvero capaci di modificare il proprio modello di business e organizzativo per tenere il passo con le startup, facendo progredire l’intero comparto. “Software is eating the world – commenta il direttore, citando la famosa frase che Marc Andreessen, co-fondatore di Netscape, scrisse nel 2011, su The Wall Street Journal: oggi le applicazioni diventano il modello fondante il business. Come conseguenza, lo sviluppo applicativo sta rientrando in-house”. Ma come affrontare la trasformazione? Uberti Foppa prende a riferimento la il modello di bimodalità di Gartner, che implica un rinnovamento infrastrutturale e organizzativo verso l’azienda liquida (ovvero flessibile alle variabili del mercato): l’It aziendale deve avere contemporaneamente le caratteristiche del maratoneta (la solidità per manutenere l’operatività quotidiana e fare evolvere il legacy) e dello sprinter (la velocità per introdurre elementi di innovazione, cogliendo i nuovi trend per generare profitto).

L’Italia in marcia verso il cloud ibrido

Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Cloud & Ict as a Service della School of Management del Politecnico di Milano, prosegue nella descrizione di scenario: “Le aziende stanno andando verso un modello ibrido, che riguarda infrastrutture, portafoglio applicativo e organizzazione del digitale dentro l’impresa. Nascono una complessità aggiuntiva e nuove opportunità professionali”.

Ricordando gli ultimi dati dell’Osservatorio (vedi articolo Osservatorio Cloud & Ict as a Service 2015: analisi e interpretazione dei risultati), Corso fa notare che “per la prima volta  la componente SaaS + PaaS supera lo IaaS. Le cose stanno cambiando: il 25% delle aziende sposa l’approccio Cloud First, per cui il cloud guida ogni progetto It e il 29% si trova già in una fase di adozione matura (solo il 17% mostra disinteresse). I driver principali si trovano nella rapidità di risposta al business (44%), nell’efficienza (36%) e nella volontà di sperimentare quanto offerto dal mercato (20%)”.

I partecipanti all’Executive Dinner

Analizzando le intenzioni di spesa dei Cio, l’hybrid cloud infrastrutturale (ma anche applicativo) è destinato a crescere enormemente, portando tra le principali sfide: integrabilità dei servizi interni e esterni, connettività di rete, sicurezza dei servizi SaaS.

“Un focus sulla gestione dei progetti cloud – dice Corso – evidenzia le criticità d’adozione: cambiano i modelli di sourcing (dagli accordi di lungo termine con i grandi vendor ai contratti di breve periodo con piccoli nuovi fornitori e startup), implementazione e integrazione (accelerazione), change management, misurazione delle performance. L’introduzione del cloud genera una nuova complessità su alcuni processi (ad esempio, risk management o monitoraggio dei Kpi), nonostante consenta una generale semplificazione dell’It”.

Il cloud journey, infine, presuppone la capacità dei Sistemi Informativi di non farsi sorpassare “da destra” dalle altre funzioni (marketing in primis) nello sviluppo dei progetti digitali: “Si richiede un Super-Cio, dalla doppia vista e personalità: strabico ovvero in grado di guardare vicino e lontano [all’operatività e all’innovazione, ndr], o bimodale secondo la definizione di Gartner” conclude Corso.

Un approccio concreto al next-generation data center

ll messaggio chiaro è che il cloud journey non è affatto banale e va affrontato seriamente. L’intervento di Fabio Caravaglios, BU Manager Datacentre Solutions di Dimension Data chiarisce la vision della multinazionale sul tema: “Il data center ha il compito erogare in maniera sicura e agile più contenuti verso dispositivi diversi e geograficamente distribuiti. Nel corso degli anni, abbiamo osservato il percorso evolutivo del data center da parte dei nostri clienti: dal consolidamento all’attuale fase di virtualizzazione (in crescita, ma che coinvolge oggi solo il 60% dei server) fino al prossimo stadio di automazione (un processo che diventerà mainstream solo nei prossimi 5-10 anni)”.

La trasformazione in atto sta muovendo l’It sempre più verso il modello as-a-service, che trova concretizzazione nel pagamento a consumo, negli app store basati su cataloghi, nell’on-demand, nella standardizzazione e così via. “Il nostro concetto di next-generation data center – sottolinea il manager – prevede l’allineamento di architetture e sistemi alle esigenze di business. Come? Innanzitutto, attraverso la definizione insieme al cliente delle aree prioritarie di intervento, tra cui: introduzione di infrastrutture (iper)convergenti, percorsi di automazione e cloud ibrido, gestione e sicurezza del dato, nonché continuità operativa e disaster recovery”.

Il tutto a partire dal Data Center Development Model, un approccio che prevede assessment infrastrutturale, identificazione dei desiderata e definizione della roadmap. Da qui l’evoluzione verso l’It-as-a-service, con le soluzioni cloud per data center, communications ed end-user computing, nonché una serie di servizi gestiti.

L’esperienza delle imprese

Lorenzo Anzola, Corporate It Director di Mapei

Come da agenda, si è poi aperta la tavola rotonda con le esperienze dei partecipanti, responsabili e professionisti It.

Lorenzo Anzola, Corporate It Director di Mapei, mette in luce le criticità del cloud journey: “Abbiamo virtualizzato tutto il possibile, ma il percorso non è senza ostacoli. Innanzitutto, le diverse legislazioni nazionali in materia di dati complicano non poco l’adozione del cloud per le aziende attive in più Paesi. Il cloud ci ha permesso di flessibilizzare l’operatività giornaliera, ma non ha portato finora significativi risparmi di budget. Tornando alla metafora dell’It maratoneta e sprinter, preparare i 100 metri all’inizio costa [bisogna investire, ndr] e forse dovremo attendere una fase di normalizzazione per ottenere benefici economici”.

Maurizio Garbelli, Group Is Operations Manager di M&G Finanziaria

“Il cloud non genera risparmi, ma solo vantaggi in flessibilità; è comunque una via accessibile, a patto di una roadmap ben definita e a step” sostiene Maurizio Garbelli, Group Is Operations Manager di M&G Finanziaria. Tuttavia, Caravaglios precisa: “Anche la flessibilità è un valore monetizzabile, che permette di tagliare alcune voci di spesa del Tco”.

Cosimo Delfino, Business Management Director – Cio di Bt Italia

Cosimo Delfino, Business Management Director – Cio di Bt Italia individua nel legacy il principale scoglio al cloud, con barriere all’evoluzione infrastrutturale e applicativa rappresentate da costi e tempi: “Bisogna correre ai ritmi del business e l’It non deve risultare un collo di bottiglia. Il futuro – sostiene – sarà certamente ibrido, fatto a piccole isole intercomunicanti e l’ecosistema dei fornitori dovrà essere allargato (non solo vendor, ma anche startup e università) per accelerare i tempi di sviluppo, attingendo a tecnologie già disponibili sul mercato”.

Giambattista Angelini, Demand Manager Sviluppo Digitale di Rcs Mediagroup

“Siamo un’azienda Cloud First per tutti i progetti di nuova implementazione – afferma Giambattista Angelini, Demand Manager Sviluppo Digitale di Rcs Mediagroup -; vedo invece una forte complessità della migrazione dei vecchi sistemi on-premise verso la nuvola. È un processo challanging e costoso, che non offrendo ritorni immediati, viene messo in coda ad altri progetti di business”.

Emanuele Bergamo, Next Generation Data Center Solution Consultant di Dimension Data

Su questi temi interviene Emanuele Bergamo, Next Generation Data Center Solution Consultant di Dimension Data: “Il cloud non è innovazione tout-court da applicare a tutti i processi, anzi richiede un’attenta valutazione delle aree dove c’è convenienza. Il cloud è solo un aspetto della data center transformation e andrebbe inserito in un percorso strategico, definito secondo dinamiche top-down, che coniughi altri elementi, ad esempio le architetture convergenti e il paradigma software-defined”.

Nicoletta Marangoni, Responsabile It, Tns – Ict travel solutions

Secondo queste logiche di selezione, Tns – Ict travel solutions sta spostando su data center esterno tutti i processi critici che necessitano di un servizio 24x7x365 (in sostanza, tutte le attività b2c) “Teniamo in casa, invece – racconta Nicoletta Marangoni, Responsabile It della società – tutti quegli applicativi legacy e non aggiornati che tecnicamente non possono essere fruiti in cloud o per cui la migrazione sarebbe troppo costosa o inutile”. Marangoni riporta anche il ricorso a startup per alcuni tipi di applicazioni, così da accelerare il go-to-market in un settore in continua e rapida evoluzione: “Il Travel è molto influenzato dai trend social (sui modelli di BlaBlaCar o TripAdvisor ad esempio), che oggi vengono richiesti in ambito business”, precisa.

L’evoluzione delle competenze e il nuovo Cio bimodale

Flavio Bernocchi, Cio di Comau

Flavio Bernocchi, Cio di Comau, sposta l’accento sulle competenze: servono addetti alla manutenzione operativa con conoscenze infrastrutturali, ma l’ago della bilancia si sposta verso gli skill manageriali e professionalità specifiche. “Sto cercando – dichiara infatti – specialisti nel campo dell’analisi dei dati”. Altra puntualizzazione di Bernocchi è la disintermediazione del dipartimento It rispetto ai progetti digitali; Caravaglios risponde che per arginare il problema bisognerebbe stendere la roadmap a quattro mani, di concerto con le Lob: “La situazione vincente si verifica quando l’It si propone come consulente del business, capace di comprendere le nuove sfide competitive e di allinearsi alle esigenze aziendali in divenire, anche con l’alleanza a partner esterni per aumentare l’agilità e accelerare il go-to-market”.

Sempre in tema di competenze, Marangoni di Tns solleva anche un’altra questione: la bimodalità comporta anche una divisione delle risorse It in due team separati? In questo caso, forte è il rischio di far passare logiche di gruppi di lavoro di Serie A e di Serie B, con una evidente difficoltà di gestione di risorse umane in entrambi i casi molto importanti. La vera risposta risiede in una “filiera” davvero integrata, nella quale vendor – gruppo infrastrutturale It – gruppo It business innovation – utente finale aziendale, lavorano davvero di concerto e in modo integrato pur nelle diverse focalizzazioni operative, ma con una comune strategia di innovazione digitale. Corso, laddove questa separazione in diversi gruppi non sia possibile, suggerisce l’ambidexterity, ovvero la capacità del singolo di rapportarsi con i temi sia dell’operatività sia dell’innovazione.

Mauro Baldoni, Ict Manager di Geodis

Mauro Baldoni, Ict Manager di Geodis, aggiunge altre considerazioni sul ruolo dell’It: “Prima abbiamo utilizzato il cloud per fare efficienza, oggi serve per competere contro player innovativi. In questo contesto [dove serve velocità di risposta, ndr], il Cio deve diventare all’interno dell’azienda system integrator di tecnologie e servizi approvvigionati dal mercato. Il responsabile It, inoltre, deve essere liquido, calibrando atteggiamento e linguaggio a seconda dell’interlocutore (vendor, Lob, staff It, dirigenza)”.

Silvio Sorrentino, Responsabile Sistemi Informativi di Consorzio Corepla

Il ridisegno organizzativo del dipartimento It è necessario anche per Maurizio Garbelli, perché “anche chi gestisce il Mode1, non è più il tecnico con il cacciavite in mano, ma orchestratore di fornitori e servizi che sono stati esternalizzati”.

“Anziché di bimodalità – suggerisce in chiusura Silvio Sorrentino, Responsabile Sistemi Informativi di Consorzio Corepla – parlerei di approccio più o meno conservativo alla gestione dell’It: oggi c’è bisogno probabilmente di una guida sportiva, purché non sia azzardata”.