“Gli algoritmi definiscono le azioni; il valore di business risiede nell’algoritmo attraverso il quale si scovano i dati, li si analizza, li si interpreta…”, sono le parole utilizzate nell’ormai lontanissimo 2016 da Peter Sondergaard, allora Senior Vice President di Gartner e Global Head of Research, per spiegare la grande trasformazione che negli anni successivi ha manifestato tutta la sua potenza traghettando le aziende verso il paradigma della digital enterprise.
Una trasformazione che oggi è sempre più guidata da tecnologie innovative come IoT, blockchain, le tecnologie per l’automazione e la robotizzazione dei processi, la realtà virtuale e la realtà aumentata, la stampa 3D, e, soprattutto, intelligenza artificiale che, facendo leva sulla spinta dei sistemi cognitivi, stanno aprendo le porte a un nuovo paradigma, quello della cognitive enterprise. Un paradigma che attrae sempre più i vertici aziendali, come dimostra l’ultimo studio IBM C-suite (12.500 i CxO intervistati in tutto il mondo), i quali già oggi destinano il 26% dei propri investimenti tecnologici a tecnologie cognitive. Evidenze che emergono anche da IDC che evidenzia come la spesa mondiale per i sistemi cognitivi dovrebbe raggiungere i 79,2 miliardi di dollari nel 2022.
Ma per far proprio il nuovo paradigma della cognitive enterprise, le aziende devono affrontare percorsi non semplici nei quali i “punti più caldi” sono rappresentati da governance/orchestrazione (perché le infrastrutture tecnologiche e le architetture applicative sono sempre più complesse) e competenze (non solo, e forse non prioritariamente, tecnologiche ma nell’ambito di soft skill sempre più necessari).
Districarsi in questa complessità non è semplice, le dimensioni da considerare sono molteplici: accanto all’evoluzione tecnologica bisogna affrontare un contesto sempre più rischioso in termini di cybersecurity e bisogna affrontare i temi etici che tecnologie sempre più “human like” impongono). Tematiche importanti che ZeroUno affronta quotidianamente, ma oggi vorremmo riproporre la lettura di quell’articolo del 2016 dove Gartner introduceva il concetto di “business algoritmico”; sebbene alcuni concetti abbiano poi avuto una diversa evoluzione, ci sembra possa ancora fornire spunti di riflessione interessanti.
Costruire la digital platform per il nuovo business… algoritmico
“Il business ‘algoritmico’ è la nuova faccia del digital business e il valore economico deriva dalle ‘connessioni’ che l’impresa riuscirà a stabilire. Nell’era digitale, gli algoritmi rappresentano il cuore delle nuove interazioni tra l’azienda e il mercato (clienti, utenti, fornitori, partner…). Il valore risiede non nei dati, ma negli algoritmi che ‘dicono’ cosa fare (e non solo al business ma, pensando all’IoT, ad agents, applicazioni, cose…)”, diceva Sondergaard.
Dave Aron, Vice President & Gartner Fellow
Se già con l’idea del digital business ci era chiara l’assoluta necessità per il Cio di assumere un ruolo di leadership che, nella visione di Gartner, dovrà sempre più declinarsi nell’accezione dell’It bimodale (vedi poco più sotto), con il concetto di business algoritmico è evidente che la Cio Agenda non può più essere procrastinata e la vision di fondo, secondo quanto descritto da Dave Aron, Vice President & Gartner Fellow, è “costruire la digital platform”.
“Nel 2014 il focus primario della Cio Agenda era riconducibile alla necessità di ‘domare il drago digitale’, indirizzando gli sforzi in un mix di attività volte a rinnovare l’It core, creare una leadership digitale dell’It e costruire ‘bimodal capability’ per consentire al dipartimento It di correre a due differenti velocità, quella del maratoneta e quella dello sprinter, che corrispondono a un It impegnato contemporaneamente su progetti che richiedono un approccio più tradizionale, orientato a sistemi affidabili e sicuri, e su altri dove è invece richiesto un It agile, veloce e innovativo”, spiega Aron. “Nel 2015 abbiamo osservato una Cio Agenda guidata prevalentemente dalla necessità di ‘rivoluzionare la digital leadership’ con percorsi e progetti che hanno visto l’It aziendale lavorare su più fronti: 1) a livello di sistemi e infrastrutture, sulla trasformazione e l’integrazione tra il vecchio e il nuovo (legacy, digital); 2) dal punto di vista progettuale e di governance, sul cambio di approccio in termini di valore e rischio (da visibile a valutabile, soprattutto in termini di misurazione dei costi It); 3) sul piano culturale, infine, l’It ha lavorato alla definizione di nuovi approcci (anche dal punto di vista delle competenze) più orientati alla visione di business e meno sul ‘controllo’ tecnologico”.
Molte le aspettative…
A questo punto, il 2016 sarà guidato dalla necessità di mettere a frutto le lezioni apprese nei percorsi intrapresi: “Il digital journey, per il Cio, prosegue con la costruzione della digital platform”, spiega Aron.
Il “come” Gartner lo delinea attraverso l’analisi che ne deduce dalla ricerca che ogni anno conduce interpellando quasi 3.000 Cio [la Cio Survey di quest’anno è stata indirizzata a 2.944 Cio in 84 paesi, di cui 1.075 in 47 paesi della regione Emea, analizzando progetti It che nel complesso generano una spesa di oltre 250 miliardi di dollari di investimento – 92 miliardi quelli spesi dalle aziende della regione Emea – ndr] dalla quale emerge un primo dato importante: “La digitalizzazione si sta intensificando e l’asticella delle aspettative legate al business (in particolare del fatturato generato proprio dai nuovi modelli digitali – figura 1) crescerà significativamente nei prossimi anni”, puntualizza l’analista di Gartner. “Interessante notare come anche nel settore pubblico, dove non si può parlare di revenue ma di processi digitalizzati, le aspettative per i prossimi 2 e 5 anni mostrino una previsione di digitalizzazione pervasiva che coinvolgerà il 60-70% dei processi”.
In effetti, fa notare Aron, “quando abbiamo chiesto ai Cio quali fossero i principali impatti della digitalizzazione sul loro business, le risposte primarie sono state: più fatturato da migliori operation (34%) e più opportunità di business da canali digitali (21%). Queste risposte rivelano però un ‘limite’: i Cio vedono le potenzialità della digitalizzazione solamente a livello operativo… ma c’è molto di più! E lo si evince quando, riformulando la stessa domanda, abbiamo chiesto ai Cio di classificare i primi tre impatti della digitalizzazione a loro avviso più significativi; ecco che, accanto all’apertura dei canali digitali e al miglioramento dei processi arrivano risposte quali ‘rafforzare le partnership’, ‘ingaggiare gli utenti’, ‘rendere più produttivi gli impiegati’”.
…complesso il percorso di cambiamento
Rispondere a queste aspettative non sarà semplice, ma il business algoritmico è qui, ora, e la visione tecnologica deve passare da un approccio orientato ai sistemi ad un modello orientato al concetto di piattaforma. È qui infatti che, secondo gli analisti di Gartner, si dovrà esprimere al meglio il nuovo ruolo del Cio. “Le organizzazioni ‘lagging’ (quelle che sono ‘indietro’, che ristagnano) pensano che il loro business sia una black box: le materie prime entrano (i fornitori forniscono gli input), le risorse interne (persone, asset, capability) generano prodotti e servizi che poi vengono rilasciati sul mercato; il valore è creato dentro all’azienda (inside) grazie agli asset (figura 3)”, osserva Aron. “Le imprese ‘leading’, che competono oggi nel ‘nuovo mondo digitale’, pensano che il business sia una piattaforma (come mostrato nella parte destra della figura 3 e ben spiegato nella pagina successiva) e che il valore derivi dalle ‘connessioni’, prima fra tutte tra il business e il proprio It ma anche e soprattutto ‘outside’, fuori dal perimetro aziendale e lungo tutto il suo ecosistema”. Se il valore economico di business deriva dalle ‘connessioni’ che l’impresa riesce a stabilire, è il business algoritmico ad abilitare tali interazioni ed è l’It che deve costruire la digital platform di riferimento: è questa la Cio Agenda 2016.
Gli elementi della business digital platform
“I Cio hanno da tempo riconosciuto la potenza dell’approccio ‘a piattaforma’ delle architetture It”, sottolinea Aron, “ma ciò che è cambiato oggi è il fatto che le nuove opportunità digitali e l’evoluzione delle minacce, incluse le sfide ‘commerciali’ ed ‘etiche’ che le aziende si trovano a dover affrontare, rivelano quanto sia necessario modellare piattaforme dinamiche che penetrino e permeino tutti gli aspetti di business”.
Così, accanto alla definizione di una piattaforma architetturale It in grado di fare da fondamenta portante, il Cio deve lavorare alla costruzione di una delivery platform, di una talent platform, di una leadership platform… tutte a sorreggere la business model platform (figura 4). “Quest’ultima – descrive Aron – è multidisciplinare ‘by design’ (alimentata cioè da tutte le funzioni di business e dalle risorse esterne che ruotano attorno all’ecosistema aziendale), connessa e dinamicamente riconfigurabile, in ascolto e apprendimento continuo, con confini ‘porosi’, aperti cioè alla contaminazione”.
E se modellare la piattaforma tecnologica è da sempre un must per il Dipartimento It, la sfida più complessa per i Cio che intendono guidare la digital transformation si gioca sulla capacità di gestione del deliery, dei talenti e sulla capacità di execution di una leadership efficace:
- managing delivery: la Cio survey di Gartner mostra quanto la necessità di innovare stia guidando la penetrazione dell’approccio bimodale dell’It il quale, tradotto in termini di ‘caratteristiche della piattaforma di delivery’, confluisce in capacità di ‘refactoring’ per il futuro, ossia di cambiamento dinamico nell’erogazione dei servizi It (sorretto da infrastrutture flessibili e altrettanto agili nel cambiamento) con conseguenze positive sulle digital performance di business; a sorreggere tale percorso vi sono metodologie Agile, nuovi approcci di ‘adaptive sourcing’, differenti modelli di gestione dell’innovation, nuove metriche di misurazione;
- managing talent: la barriera più grande che gli stessi Cio ritengono di avere davanti a sé in questo complesso percorso è rappresentato dalla mancanza di skill adeguati; l’area dove tale carenza si sente maggiormente è quella che ruota attorno alle informazioni (Big data, analytics e information management), seguita da un limite di business knowledge/acumen. “I Cio devono pensare alla gestione dei talenti come ad una piattaforma – descrive Aron – ed innovare con essa guidando una strategia focalizzata sui seguenti punti: recruiting e rotazione dello staff con risorse fuori dall’It; lavorare più a stretto contatto con università e creare modelli di internships e co-design; sperimentare attingendo a risorse esterne con il crowdsourcing; iniziare a considerare clienti, cittadini, vendor e partner quale estensione (e digital acceleretors) della talent platform”;
- executing effective leadership: un significativo numero di Cio ritiene di essere il ‘digital leader’ o ‘l’innovation leader’ della propria azienda (rispettivamente il 39% e il 34% del panel della Cio Survey di Gartner) ma, nella visione dei Ceo, non riescono a condividere tale responsabilità e a collaborare in modo efficace con gli altri C-level. “Per i Cio questo significa dover lavorare sul proprio stile di leadership traendo beneficio dagli effetti della piattaforma, ossia costruendo un network sia interno sia esterno all’azienda in grado di supportare efficacemente la digital leadership”, spiega Aron. “Questo significa lavorare su processi e policy, stabilendo il ‘passo’ del percorso di cambiamento, delegando e definendo le priorità, investendo al tempo stesso sul miglioramento delle proprie competenze”.
“Per i Cio lavorare al ‘platformizing’ degli approcci alla gestione del delivery, del talent e della leadership presenta delle enormi opportunità per orchestrare questi layer di business, creare valore per la propria impresa e diventare il key digital leader”, sottolinea Aron in conclusione.
