Nel corso degli anni, le attività It sono andate sempre più configurandosi come complessi silos tecnologici, spesso senza alcuna possibilità di interagire con le altre direzione funzionali. Processi frammentati, separati e poco efficaci determinano una visione spesso incoerente e incompleta delle risorse complessive dei sistemi informativi. Semplificare l’organizzazione degli ambienti It, dove convivono e coesistono risorse e componenti frutto di stratificazioni tecnologiche non è però cosa di poco conto. Di It Governance si parla da tempo ma, nonostante i numerosi tentativi delle maggiori organizzazioni, la strada per raggiungere solidi processi sembra ancora oggi difficile da raggiungere. Gli ostacoli principali sono, in genere, la mancanza di un processo integrato di gestione della domanda, la difficoltà di gestione completa del portafoglio It, lo scarso controllo finanziario e la difficoltà di raggiungere un miglior impiego delle risorse.
Partendo da queste considerazioni, ZeroUno ha recentemente organizzato un Executive Dinner con una tavola rotonda che ha permesso di analizzare il ruolo strategico dell’It in funzione dei processi aziendali e dei prodotti/servizi proposti all’utenza aziendale. Se da un lato è emerso che sono diversi i possibili modelli di Governance dell’It perseguibili per supportare la strategia dell’azienda e accrescere la visibilità dell’It e la comprensione del suo ruolo a livello di top management e delle linee di business, dall’altro è apparso come criterio chiave per un efficace It Governance il miglioramento del processo di Demand Management.
Demand Management: fondamentale per una reale It Governance
È ormai noto e condiviso, infatti, che l’It deve avere chiaro che il suo compito è quello di sapere interpretare le esigenze dell’azienda e adattarsi velocemente al ruolo richiesto, non solo in termini di allineamento agli obiettivi aziendali ma anche in relazione alle specifiche esigenze delle Lob (Line of Business).
Come gestire il portfolio progetti, quali criticità e metodologie per l’avanzamento dei singoli progetti, come giungere ad una It Governance complessiva in grado di dare al sistema informativo quella capacità di risposta verso gli stakeholder aziendali oggi tanto auspicata, sono alcuni dei punti trattati nel corso dell’incontro
che è stato anche occasione per Annamaria Di Ruscio (nella foto), direttore generale e partner di NetConsulting, di presentare ai partecipanti i risultati di una recente inchiesta, commissionata da Ca sull’adozione di soluzioni a supporto della governance presso le aziende italiane.L’indagine ha coinvolto 44 tra le principali grandi organizzazioni italiane (la rappresentatività più significativa è declinata nei segmenti Finance, Industria, Pa e Tlc. Il 50% delle aziende intervistate ha un numero di dipendenti superiore ai 5.000) per comprendere se e attraverso quali modalità si sta diffondendo una nuova sensibilità nel governo e nella gestione dell’It e del Demand Management delle linee di business. È emerso con chiarezza che, al di là di poche eccezioni, le organizzazioni sono in genere impreparate o non sufficientemente attrezzate per impostare una corretta Governance ma il dato positivo è che si avverte come sia importante, soprattutto da parte di responsabili di esercizio e senior management, dotarsi di strumenti di gestione del sistema informativo. “Per arrivare a risultati positivi in questa direzione – avverte Di Ruscio – è necessario che le specifiche esigenze vengano condivise trasversalmente lungo tutta l’azienda affinché si possano materializzare efficaci interventi It e mirati investimenti in risorse e mezzi dedicati”.
Forte legame tra It e business
Secondo l’analista di NetConsulting esistono oggi nuove opportunità per riuscire a impostare una visione organica delle risorse informative coerenti con una politica di Governance basata su metodologie e best practice. “Perché il tutto si possa tradurre in benefici concreti, come evidenziano i risultati raccolti dall’indagine, occorre però che si affermi un legame forte tra It e business, tra Cio e top management, da un lato, e Cio e responsabili delle varie linee di business, dall’altro”, afferma Di Ruscio. “È questo l’ostacolo più grande da affrontare. Una cultura di Governance, infatti, deve prevedere una strategia di lungo periodo e necessita di un coinvolgimento trasversale all’intera organizzazione. Oggi più che mai, i responsabili del business e dell’It necessitano di una visibilità completa sulle richieste poste all’It. Inoltre devono essere in grado di assegnare tali richieste alle risorse umane e finanziarie disponibili”.
“Serve, in altre parole, una corretta gestione della domanda che dia valore al più ampio progetto di governo dell’It, esattamente come dimostra l’indagine che abbiamo svolto e che svela come, sia nel 2007 sia nel 2008 (e in previsione nel 2009) uno degli obiettivi strategici principali dei Cio sia il miglioramento del processo di Demand Management”, aggiunge l’analista.
Da dove si parte?
“In una situazione complessa e fortemente dinamica come quella in cui si trovano a convivere oggi le nostre aziende, partendo dal presupposto che “stare fermi” diventa pericoloso non solo per il business ma per la vita stessa dell’azienda, qual è il motivo scatenante che porta le aziende a rivedere la propria Governance It? Quali le difficoltà, le sfide, le criticità?”, chiede ai Cio e ai manager intervenuti alla tavola rotonda Stefano Uberti Foppa (nella foto), direttore di ZeroUno e Chairman della serata, proseguendo l’analisi del tema dell’IT Governace e degli elementi che la caratterizzano (demand management, change management, project and portfolio management).
Francesca Gatti (nella foto), responsabile sistema qualità e sicurezza di Bticino racconta la sua esperienza sottolineando come in Bticino l’elemento scatenante sia stata la complessità: “In un’azienda come la nostra, una certa Governance c’è sempre stata, per fortuna (l’azienda aderisce agli standard e alle regole imposte dalla rigida normativa Sarbanes Oxley – ndr). Tuttavia, a seguito di una decisione interna che ha imposto il passaggio da una soluzione standard ma fortemente personalizzata e in ambiente mainframe ad un Erp proprietario, sviluppato e gestito “in house” e in ambiente distribuito, ci si è resi conto di non riuscire più a governare la complessità (l’Erp si affianca ad altre soluzioni verticali con una conseguente maggiore difficoltà di gestione e mantenimento delle applicazioni). Ci siamo quindi accorti che se non facevamo un passo in avanti nella direzione di maggiore qualità e migliore governance progettuale, non saremmo riusciti a portare a termine con successo il progetto. Capito questo punto ci siamo chiesti da dove partire, visto che il progetto avrebbe comportato un diverso modo di lavorare delle persone. Domanda che ci ha fatto comprendere quanto fosse importante e necessario un corretto approccio al Project&Portfolio Management (Ppm), divenuto necessario, e, soprattutto al Demand Management, fondamentale per capire cosa realmente serve agli utenti aziendali e quindi come realizzarlo in modo da fornire in concreto quel servizio qualitativo e di valore che l’It oggi deve garantire alla propria azienda”. È stata l’implementazione di un Erp 
anche per Guido Repaci (nella foto), Cio di A.Manzoni, la concessionaria pubblicitaria del Gruppo Espresso, a portare l’attenzione sull’importanza della gestione dei progetti nella loro globalità. Repaci si riferisce però a un’esperienza vissuta in un’altra azienda dove una volta “fatto ordine nei vari gruppi It suddividendoli per competenze tecnologiche è sorta l’esigenza di capire chi dovesse ascoltare e raccogliere le richieste del business, in virtù del fatto che la relazione tra It e top management è sempre stata difficoltosa. La soluzione è stata creare vari demand manager per ogni singola linea di business; uomini It, fondamentalmente (selezionati all’interno dell’area applicativa), ma con buone capacità di comprensione e di interpretazione del business”.
Un Erp per l’It
Spezzando una lancia in favore degli strumenti tecnologici ma sottolineando l’importanza della Governance, Repaci propone un parallelismo: “Fino a qualche tempo fa, quando l’It si trovava davanti ad un business che aveva difficoltà nei processi perché la “macchina operativa” non funzionava come avrebbe dovuto, la risposta, di solito, era: il sistema informatico è obsoleto, va sostituito con soluzioni integrate e più efficienti. È iniziata così la corsa verso l’Erp la cui adozione, affinché potesse avere successo ai fini di business, ha necessariamente imposto una certa revisione dei processi e un diverso approccio in termini di Governance. Ebbene, questa “immagine”, a mio avviso, va presa e replicata allo stesso modo dentro il perimetro dell’It: il Ppm oggi rappresenta lo strumento di cambiamento per l’It, esattamente come l’Erp è stato fattore abilitatnte per il business. Paradossalmente potremmo parlare di un “Erp dell’It” a supporto dei propri processi interni, a partire dalla domanda dei clienti (gli utenti aziendali) fino alla gestione operativa legata al mantenimento delle soluzioni e degli asset, al change request, ecc. Ma esattamente come abbiamo fatto nei confronti del business raccomandando attenzione ai processi e alla Governance nell’adozione di un Erp, dobbiamo fare a noi stessi le medesime raccomandazioni nel momento in cui ci approcciamo al Ppm”.
“Il Cio deve saper indirizzare e gestire correttamente un progetto in linea con le richieste ricevute ma è pur vero che senza la sponsorship del top management non si va da nessuna parte”, aggiunge Repaci. Dello stesso parere Luciano Maiorana (nella foto), incaricato sistemi informativi di FinecoBank, che afferma: “Anche nel nostro caso il driver principale verso una migliore It Governance e una più efficace gestione della domanda e dei progetti It è stato il commitment della direzione aziendale che non accettando risposte quali “mancano risorse per raggiungere gli obiettivi” ha voluto approfondire il tema. Questo ci ha permesso di effettuare un’accurata analisi dei progetti che avevamo in corso e in previsione; analisi e monitoraggio che oggi ci permette di avere la massima visibilità sui progetti e sulle richieste, che periodicamente vengono discusse insieme alle varie linee di business per deciderne sviluppi e priorità”.Serve organizzazione e struttura
“Avere visibilità sul costo di un progetto oggi risulta tutto sommato abbastanza semplice”, interviene Fabio Raho (nella foto), technical sales manager di CA. “È molto più complesso, invece, riuscire a misurare il successo e il valore di un progetto It. Soluzione che si può trovare partendo dal principio, cioè nella corretta gestione del demand management che deve prevedere delle metriche che possano dare in tempo reale una visione sul successo o sulle difficoltà del progetto It, partendo da quelle che sono quindi le richieste che stanno alla base”.
Monitoraggio e visibilità dipendono anche dalla capacità dei cosiddetti demand manager che, secondo Michele Franzese (nella foto), incaricato sistemi informativi di Eni divisione E&P, “devono avere una buona capacità di relazione e conoscere in dettaglio le singole funzioni aziendali per comprenderne al meglio le richieste e trasferirle correttamente all’It”. “Quello che emerge dall’indagine condotta da NetConsulting – dice Annamaria Di Ruscio – è che pur avvertendosi una forte esigenza di ridurre i costi legati all’informatica, fattore che indurrebbe un’attenta valutazione di risultati e prestazioni del sistema informativo, non sembra affermarsi tra le priorità di Cio e Top Management un approccio più strutturato a queste problematiche”.
Ma a dimostrazione della necessità di strutturare un processo di gestione della domanda verso l’It che sia più efficace e produttivo, ci sono i dati relativi alla presenza di una struttura di Demand Mangement e il grado di adozione di soluzioni tecnologiche di questo tipo. La ricerca NetConsulting evidenzia, infatti, che nonostante un buon 65,9% degli intervistati dichiari di avere all’interno della struttura It un’area dedicata alla gestione della domanda, il grado di adozione di soluzioni informatiche per il Demand Management è fermo al 45,5%. Analizzando poi la tipologia dei processi di Demand Management presenti nelle aziende interpellate si scopre che il 23% dichiara di non avere processi strutturati da seguire e il 25% si affida a processi strutturati ma senza supporto di software specifico.
Eppure, durante la tavola rotonda sono stati diversi i Cio che hanno sottolineato l’importanza dei temi organizzativi, come Vincenzo Bloise (nella foto), responsabile sistemi informativi di Trenitalia, che sottolinea come la scelta di fare audit in maniera strutturata consenta loro di controllare e gestire correttamente i vari progetti. Carlo Grimoldi (nella foto), responsabile sistemi informativi di Dussmann Service è dello stesso parere: “Noi siamo riusciti fino ad oggi a gestire i nostri progetti 
abbastanza bene anche utilizzando strumenti molto semplici, puntando molto sulla governance a livello procedurale che, in progetti che hanno a che fare con la Pubblica Amministrazione diventa di assoluta importanza”.Dello stesso parere Alberto Guidotti (nella foto), responsabile R&D Ict di Intesa Sanpaolo: “La nostra area It è data da 2800 persone; la tecnologia che adottiamo è tutto sommato semplice ma ci permette di gestire
progetti anche molto complessi grazie ad una organizzazione di Pmo (project management office) che segue un modello procedurale molto ben strutturato che ha permesso nel tempo di far penetrare la cultura del project management in tutta l’area It. Questo forte modello organizzativo ci ha consentito fino ad oggi di gestire correttamente l’It in tutte le sue fasi, sopperendo anche ad aventuali carenze tecnologiche”.Per arrivare a risultati positivi in termini di efficienza il demand management deve essere ben strutturato anche nella cosiddetta “raccolta delle informazioni”. “Avere le giuste informazioni e comprendere correttamente le richieste delle varie linee
di business è un aspetto che non va mai sottovalutato – dice Maurizio Agazzi (nella foto), Cio di Robur -. Riuscire ad organizzare correttamente le esigenze facilita la gestione dell’intero progetto e la valutazione della sua efficacia; se riesco a condividere attraverso una comunicazione bidirezionale le giuste informazioni, riesco a capire meglio quali sono le richieste e a capire che tipo di progetto devo gestire”.In linea con questa visione anche Andrea Amato, coordinatore settore clinico
sanitario dell’Ospedale San Gerardo di Monza, che dice: “Nella sanità i medici diventano anche project manager perché sono coloro che chiedendo aiuto all’It ne trasferiscono i bisogni, guidando quindi quello che è l’It demand management e il project management stesso. Questa stretta collaborazione ci porta verso una maggiore Governance dell’It e dei progetti, definendone priorità e processi proprio in base alle richieste che ci arrivano dal personale medico”.
Il valore dell’It
Riuscire a dare sostegno al business e far comprendere al top management il valore dell’It. Sono temi mai obsoleti che anche in ambito demand e project management ritornano.
“Secondo me la domanda che l’It deve porsi oggi è: siamo davvero noi che sbagliamo i progetti o è il business che non capisce?”, chiede provocatoriamente Bloise. “La risposta, a mio avviso, non è né una né l’altra. La verità è che se non c’è chiarezza sulle esigenze non può esserci chiarezza nemmeno sull’avanzare dei progetti e non si riesce quindi a individuarne il valore. Una corretta Ict Governance richiede una certa conoscenza da parte dell’It che deve avere ben chiaro cosa si può e si deve fare. L’It deve anche sapersi adattare al momento storico della propria azienda e deve fare uno sforzo per capirne i bisogni e le strategie. Questo è il primo passo dell’It affinché il business riesca poi a comprenderne il valore”.
“A mio avviso siamo ancora lontani dall’essere capaci di dare davvero valore al business – interviene Silvio Sorrentino (nella foto), Cio di Corepla, raccogliendo la provocazione lanciata da Bloise -. Paradossalmente manca cultura proprio nelle aree It. Per riuscire ad avere la migliore governance, l’It dovrebbe conoscere a fondo la propria organizzazione, conoscere i sistemi e le procedure di comunicazione dell’azienda, avere chiarezza sui processi e le metodologie e anche sull’offerta tecnologica che, non va dimenticato, oggi è davvero molto complessa”.
Più o meno dello stesso parere anche Luca Bertoletti (nella foto), project manager di Ghirlanda, che sostiene: “I Cio di medie e grandi imprese si trovano molto spesso ad operare in condizioni di emergenza dovendo gestire richieste e fornire servizi che ogni giorni diventano prioritari rispetto ad altri; in queste condizioni dimostrare il valore dell’It non è affatto facile, ecco perché diventano necessarie figure come quelle del demand manager e del project manager che, svincolandosi dall’It e dalla tecnologia, riescano a portare beneficio e risposte anche in termini di organizzazione e processi”.
“L’innovazione del business non può partire dall’It ma dal business stesso – aggiunge Ruggero Carnevali (nella foto), responsabile sistemi informativi di Sandvik Italia -. L’It deve saper dare un valore aggiunto ma il driver all’innovazione deve venire da chi il business lo fa. Figure come il demand manager, quindi, devono essere skill poco It e molto business, capaci di comprendere le richieste che vengono fatte”.In linea con queste dichiarazioni anche Riccardo Baraldi (nella foto), membro
del comitato scientifico di Andaf, secondo il quale “L’It deve imparare ad essere più flessibile ed elastico, anche nella gestione dei progetti, dimostrando di comprendere il business e la sua dinamicità, oggi caratteristica comune sia delle grandi che delle medie e piccole aziende. L’outsourcing tecnologico a mio avviso è una scelta da non sottovalutare e che potrebbe dare maggior valore all’It nel suo ruolo di governo”.
La risposta tecnologica
Nonostante molti elementi fondamentali per il Demand Management riguardino, come abbiamo visto, i processi e le capacità relazionali delle persone, non va dimenticato il ruolo importante che continua ad assumere la tecnologia che, per esempio secondo Agazzi, “fa emergere anche quella leadership dell’It fino ad oggi quasi negata”.
“La tecnologia offre opportunità di raccolta delle informazioni, condivisione e trasferimento delle stesse, sia in fase di gestione della domanda, sia a progetto già avviato – sottolinea Raho -. Quello che la tecnologia oggi può fare è dare un concreto aiuto all’It per rispondere alle domande dell’utenza aziendale, comprese quelle del business che vuole avere visibilità sui costi, sull’andamento, sull’efficacia di certe scelte, ecc”.
“È vero, la tecnologia può molto in questo senso”, conferma Marco Bistolfi (nella foto), direttore sistemi di ricerca nell’area R&D di Eni. “È chiaro che le tecnologie sono centrali ma è anche vero che non è facile “vendere” al business queste cose; è prima necessario che se ne comprenda il valore che, a mio avviso, sta nella possibilità di miglioramento della comprensione delle richieste aziendali e quindi nella riuscita di un progetto It”.
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