“Il tema del Demand Management è all’attenzione dei responsabili It ormai da molti anni; lo sviluppo della capability di Demand Management non riguarda solamente l’introduzione di un processo e/o di un tool di workflow a supporto; si tratta invece di una trasformazione che richiede un significativo cambiamento organizzativo e culturale all’interno e all’esterno del dipartimento It, in quanto modifica comportamenti consolidati negli anni che spesso hanno portato a risultati di successo e che quindi sono fortemente radicati nei meccanismi
operativi dell’It”. A parlare è Massimo Cannizzo (nella foto), partner Accenture, responsabile Italia & Est Europe It Governance ed Enterprise Architecture, che nel delineare quello che è oggi il quadro legato al Demand Management e la sua idea di come dovrebbero adeguarsi i dipartimenti It aggiunge: “Nel periodo 2000-05 i dipartimenti It sono stati impegnati nello sviluppo del Demand Management con l’obiettivo di riapplicare nell’It alcuni principi organizzativi già applicati da decenni nel mondo industriale per separare le responsabilità della produzione (erogazione del servizio) dalla responsabilità della comprensione, intuizione e anticipazione delle esigenze dei clienti (gestione della domanda). Tale separazione sta permettendo all’It di ridurre gli “interrupt” al personale di produzione; aumentare il livello di attenzione alle esigenze del business; evitare ruoli con potenziali conflitti di interesse; dare maggiore trasparenza e tracciabilità agli accordi intrapresi tra It e business”.
“Il trend 2005-10 è invece quello di migliorare l’allineamento It e business e quindi il contributo dell’It alla creazione di valore per il business”, dice ancora Cannizzo. “Infatti l’acquisita attitudine a lavorare nel demand con processi e dati formalizzati, permette di completare l’ottimizzazione delle altre fasi del ciclo di vita della domanda: prioritizzazione degli investimenti basata sul valore creato (portfolio rating); gestione del delivery delle iniziative (project management); processo di conseguimento dei benefici stimati dal business (change management)”. E per aiutare l’It a creare questo atteso valore per il business “La practice It Governance di Accenture – spiega Canizzo – capitalizzando numerose esperienze italiane e internazionali, ha messo a punto già nel 2007 un modello (processi, ruoli, organizzazione, metodi, strumenti, reporting) personalizzabile e modulare denominato Investment Portfolio Management, finalizzato a migliorare la gestione integrata dell’intero ciclo di vita della domanda sopra descritto. I risultati finora raggiunti dai nostri clienti sono significativi: riduzione del costo dei progetti It (-15%), riduzione della piccola manutenzione evolutiva (-50%), riduzione dei ricicli di lavorazione del software (-60%), aumento del livello di soddisfazione degli utenti. In aggiunta a questo – prosegue il manager Accenture – abbiamo appena lanciato un modello innovativo denominato Demand Management 2.0 che applica a questa capability i più moderni principi e tecniche di collaboration (Web2.0). In effetti le iniziative di Demand Management hanno finora supportato la comunicazione di processo, lasciando però la complessa gestione dei contenuti al know-how di pochi guru e a meccanismi off-line di comunicazione gerarchica (riunioni, documenti, e-mail, ecc.). Basti pensare al beneficio che si avrebbe se, nella raccolta dei requisiti dei sistemi, si potesse capitalizzare l’esperienza di centinaia/migliaia di utenti per poi distillare le idee migliori mediante dei meccanismi di definizione collaborativi del requisito o del suo rating”.
Per un It in linea con il business
Che il Demand Mangement sia ormai visto come un elemento capace di agevolare quel tanto sospirato allineamento dell’It alle strategie aziendali è opinione condivisa anche da Mauro Ferrami (nella foto), Senior Bto Consultant Hp Software and Solutions Italy. “È necessario che il Demand Management evolva velocemente dallo stato di adozione iniziale – focalizzato principalmente sul processo di raccolta strutturata delle diverse tipologie di richieste provenienti dalle linee di business – a uno stadio più maturo, caratterizzato da una rapida analisi dell’impatto e del ritorno degli investimenti – dice il manager Hp -. In questo modo possono essere abilitati processi di decision making più razionali ed efficaci e individuate quelle attività che non portano valore e rischiano di compromettere le altre iniziative. Il Demand Management, infatti, interessa tutte le tipologie di richieste che confluiscono sul tavolo dell’It: da quelle di tipo strategico, strettamente legate al business (nuovi progetti, release di piattaforme applicative, evoluzione e consolidamento infrastrutturale), a quelle di tipo tattico (sottoscrizione di offerte presenti nel catalogo dei servizi It, riallocazione di asset, attività periodiche di controllo), a quelle legate all’esercizio operativo (nuovi release applicativi, interventi di manutenzione, installazioni, rilocazioni). Bisogna saper dare delle priorità”.
“Le soluzioni proposte da Hp Software and Solutions – dice Ferrami – permettono di indirizzare tutti gli aspetti critici del processo di Demand Management, dalla digitalizzazione dei processi di raccolta e analisi, al supporto decisionale per l’approvazione e la messa in campo sicura delle iniziative e garantiscono l’allineamento alle principali best practices di mercato (CobIT, Itil, Six Sigma). Per la gestione del demand di tipo strategico, per esempio, le componenti Hp Project Portfolio Management offrono un motore di workflow e funzionalità di demand consolidation, portfolio management, project execution, resource management e analisi di scenari di impatto su budget/tempi/risorse delle diverse iniziative. La componente Hp Service Catalog permette all’organizzazione, e ai suoi clienti, di sottoscrivere nuove richieste di beni e servizi (demand tattico); per la gestione del demand di tipo operativo, infine, le componenti Hp Service Management Center aiutano a strutturare i processi e la tracciatura delle attività di change e release management, della cui approvazione, attuazione e messa in campo si occupano le componenti Hp Release Control e Hp Business Service Automation. Componenti fondamentali e comuni alla gestione del processo di Demand sono Hp Universal Cmdb, per la tracciatura delle risorse (asset, servizi, processi) e il calcolo degli impatti sulle stesse legati alla messa in campo delle diverse iniziative, e Hp Decision Center, orientato al Continuous Service Improvement e quindi alla misurazione della reale efficacia ed efficienza di processi ed iniziative, con funzionalità di proiezione di scenari what-if”.
Sull’allineamento dell’It al business si esprime anche Giorgio Galli (nella foto), Rational Technical Sales manager di Ibm Italia: “Negli ultimi anni si è assistito al crescente trend in cui l’It ha assunto un ruolo primario nell’accrescere la competitività delle aziende. In questo contesto, tra i numerosi servizi offerti dall’It è andato via via assumendo un ruolo fondamentale il Demand Management, ossia quella funzione aziendale che rappresenta l’interfaccia tra le funzioni “core” di una azienda e l’It stesso. Questo “servizio” recepisce le esigenze di business del cliente (in questo caso interno), le traduce in requisiti funzionali facilmente comprensibili da un interlocutore “tecnologico”, valuta la soluzione proposta dal “fornitore” (sia da un punto di vista economico che da un punto di vista funzionale) e garantisce la coerenza e la completezza delle soluzioni individuate rispetto ai processi in essere e agli obiettivi di business dell’azienda stessa. Il Demand Manager – aggiunge Galli – rappresenta oggi la figura aziendale per tutte le iniziative finalizzate allo sviluppo di nuovo business o alla razionalizzazione dei processi esistenti. Per poter svolgere al meglio la propria funzione il Demand Manager necessita però di strumenti a supporto dei propri processi interni misurandone anche i livelli di servizio raggiunti (Key Performance Indicators). Gli strumenti servono inoltre a semplificare l’interazione con le aree clienti, da un lato, e con le aree tecniche, dall’altro”.
Le risposte, Ibm le trova attingendo alle soluzioni targate Tivoli. “I prodotti Tivoli Maximo forniscono una visione completa di tutti i processi aziendali It di importanza critica, consentendo di gestire in modo più efficace, grazie ad un’unica piattaforma, beni, risorse, modifiche e livelli di servizio hardware e software”, dice Galli. “Relativamente alla gestione delle richieste e al successivo sviluppo e rilascio dei progetti software ad esse collegate, Ibm fornisce una piattaforma integrata denominata Rational Software Delivery Platform. Parte integrante dell’offerta sono Rational Requirement Composer e Ibm Rational Requisite Pro. Il primo, in particolare, basato sulla tecnologia collaborativa Jazz, permette alle organizzazioni di migliorare il processo di raccolta e affinamento dei requisiti di business dei “clienti”. Per la raccolta formalizzata delle richieste che giungono alla funzione del Demand Management, la piattaforma Rational include Rational ClearQuest che permette una gestione dei workflow per le diverse tipologie di richieste e la produzione di report e grafici secondo i Kpi definiti. L’integrazione dei tool che costituiscono la piattaforma permette la tracciabilità delle richieste – dalla fase iniziale al loro completamento – facilitando la collaborazione tra i vari stakeholder, quali utente finale o cliente interno, Demand manager e l’organizzazione tecnica che si occupa dell’implementazione e delivery dei requisiti richiesti in linea con gli obiettivi di business”.
Rispondere meglio e prima
“Le organizzazioni devono rispondere oggi a sollecitazioni sempre più forti: alla concorrenza per la conquista del mercato si aggiunge una crisi economica la cui portata è ancora tutta da stabilire. Rispondere meglio e prima dei concorrenti è l’unico modo per continuare ad essere competitivi e prosperare. Oggi, sempre di più, ciò dipende dalle capacità e dall’efficienza dei servizi It, poiché essi costituiscono l’ossatura di quelli legati al business. Le imprese chiedono dunque ai propri dipartimenti It di essere efficaci nel soddisfare la domanda di servizi ed efficienti nella loro erogazione, vantaggiosa e al tempo stesso performante”, è il
parere di Vincenzo Messina (nella foto), Technical Sales Organization manager di Ca Italia. “Poiché in ogni organizzazione coesistono più interessi – rappresentati da dipartimenti e linee di business diversi – bisogna mediare e prendere decisioni, a rischio di scontentare magari qualcuno. Meglio disporre quindi di dati oggettivi a supporto. Questo si concretizza in un interesse sempre più forte verso i temi dell’It Governance. Gli sviluppi concreti in questa direzione sono però meno rapidi di come ci si attenderebbe. Poca informazione e timore di intraprendere progetti che hanno portata e rilevanza strategiche – e sono perciò considerati ad alto rischio – portano ad agire con una certa cautela. Chi riesce a partire prima, però, si trova poi in una posizione di notevole vantaggio rispetto alla concorrenza”.
Ca propone sistemi che intervengono nella gestione completa del ciclo di vita dei servizi It, dalla strategia, al disegno, alla transizione, alla gestione operativa, al loro continuo miglioramento: “Alle classiche soluzioni di gestione che intervengono sul fronte della disponibilità, dell’ottimizzazione, dell’automazione, ecc. si affiancano quelle che supportano i processi di gestione della domanda”, dice Messina. “Proponiamo, per esempio, soluzioni per la realizzazione e gestione del catalogo dei servizi, quale Ca Service Catalog e Ca Clarity, soluzioni che consentono di migliorare la qualità dei servizi It offerti e quindi garantire al business maggiore efficienza. Ca Clarity in particolare offre funzionalità di pianificazione integrata del portfolio dei servizi, consente di gestire la domanda e, conseguentemente, i progetti associati, la pianificazione delle risorse e la gestione dei costi e delle tempistiche”.
Pianificazione delle vendite e della produzione
Livio Signorelli (nella foto), Industrials Business Development manager di Oracle Italia piuttosto che di Demand Management preferisce parlare del più completo processo di pianificazione delle vendite e delle operation (sales&operations planning, Sop).
“Si tratta di un processo gestionale strutturato che porta alla generazione di un piano di business unificato e basato sul consenso tra le funzioni vendite, produzione e finanza di una organizzazione aziendale. La collaborazione tra le aree funzionali dell’impresa dà come risultante un insieme integrato di piani che tutti gli attori coinvolti comprendono e si possono impegnare a supportare – dice Signorelli. Ciò che di fatto ancora succede nelle tradizionali aziende “silo-based”, è che vendite, produzione e finanza operano secondo piani singolarmente definiti e per nulla consolidati. Di conseguenza anche i più piccoli problemi possono portare a grosse complicazioni. Alcuni dei benefici di un processo di Sop (tipicamente governato dal senior management aziendale ed è un processo iterativo, normalmente eseguito con frequenza mensile) gestito con una soluzione It efficiente sono il miglioramento dei livelli di servizio al cliente e della redditività, scorte minori e meno obsolescenti, lead time ridotti, tempi di risposta più veloci, controllo top-down da parte del management e performance operative preventivabili per i vari attori coinvolti nel processo di pianificazione”.
In casa Oracle per il Demand Management troviamo Demantra real Time Sales & Operations Planning, una soluzione web-based configurabile per le mansioni associate al processo di sales & operations planning (Sop): aggiornamento di demand, supply e financial plan; analisi e riconciliazione di demand, supply e financial plan; revisione e rilascio del piano consolidato. Demantra S&OP è costruito sul concetto della collaborazione e si avvale di workflow per automatizzare il processo Sop. “La soluzione di Oracle unifica in un unico processo di pianificazione tre elementi fondamentali: la capacità di riunire tutti i decisori aziendali su un dashboard di Sop, che monitora metriche e trend delle performance del processo Sop e rende disponibile al management uno scenario completo su cui valutare differenti alternative; la capacità di eseguire un processo continuo e proattivo – anziché statico e reattivo – che combina le viste di demand, supply e prodotti rendendole disponibili a tutti gli attori del processo di pianificazione (vendite, produzione e finanza), valicando i confini dei silos funzionali; la capacità di utilizzare diversi strumenti per bilanciare demand, supply e budget e di dare al contempo soluzione a questioni quali promozioni, allocazioni, costi e livello di servizio ai clienti. In tal modo è possibile allineare al meglio i piani tattici nell’esecuzione del piano Sop”, dice Signorelli.
Uno degli elementi chiave del processo Sop è la predizione della domanda futura. A tal fine la soluzione di Oracle utilizza la componente Demantra Demand Management con un motore di forecasting statistico best-in-class che non richiede alcun background all’utente per poterlo utilizzare.
Ma il Demand Management oggi diventa fondamentale anche in processi che vedono l’azienda relazionarsi con l’esterno. “Il processo di pianificazione della domanda (intesa sia It che da parte di clienti, fornitori o partner) è essenziale per qualsiasi realtà aziendale”, dice Giovanni Zoffoli (nella foto), Direttore Marketing Divisione Microsoft Dynamics. “Attraverso informazioni dettagliate rispetto alla distribuzione nel tempo, sui diversi mercati e per prodotti è possibile organizzare la produzione in funzione della reale richiesta di beni da parte dei consumatori, riducendo gli sprechi e ottimizzando la produzione stessa. È pertanto indispensabile tracciare e analizzare, attraverso il supporto del dipartimento It, ogni aspetto relativo ai comportamenti d’acquisto dei consumatori, sviluppando un approccio collaborativo al budget e alle previsioni (e questo richiede una strettissima collaborazione tra l’It e le varie Lob). Chi si occupa di It ha un ruolo molto importante in questo processo perché deve offrire il proprio supporto nell’utilizzo di strumenti informatici per la lettura, la pianificazione e la gestione della domanda dei propri beni e prodotti”.
“Microsoft offre al mercato Advanced Demand Management per Microsoft Dynamics, una soluzione che consente di sviluppare dettagliati budget, attraverso efficaci previsioni di vendita, con la possibilità quindi di pianificare eventuali cambiamenti”, dice Zoffoli. “Advanced Demand Management è stata pensata soprattutto per rispondere alle esigenze delle aree vendite o marketing permettendo, per esempio, di incrementare il sell-out attraverso mirate campagne promozionali, ridurre l’invenduto e ottimizzare il livello delle scorte in tutta la catena di distribuzione. L’utilizzo della soluzione è molto semplice e intuitiva grazie all’interfaccia di Microsoft Office”.
Gartner Ai Cio: dieci propositi per l’anno nuovo
Pur consapevole di avere davanti a sé un anno “scoraggiante e difficile”, nel contesto creato dallo sviluppo della crisi economica di fine 2008, un Cio può fare dieci propositi per favorire migliori risultati personali e di team. Parola di Mark Raskino, Vp e Fellow di Gartner, nel giorno dell’Epifania. Due le premesse in linea generale: in primo luogo, con le riduzioni di budget in arrivo o per lo più già arrivate, in molte industry e in molti Paesi “i Cio devono tagliare i costi a breve il più velocemente possibile per fronteggiare la volatilità del sentiment, e scegliere un cammino di sopravvivenza che protegga le prospettive strategiche di ripresa per il 2010 e oltre”. In secondo luogo, la recessione lascia più tempo per una “introspezione su bisogni aziendali profondi, il che tende a creare domanda su cosa l’It può fare per il business, sfruttando ciò che già c’è”.
Ma ecco i propositi 2009, raggruppati in quattro temi strategici: rafforzare i propri asset, prepararsi a cambiamenti inaspettati, evitare danni collaterali e seguire alcune tecnologie chiave.
Rafforzano gli asset i primi tre propositi:
Mettersi in caccia di talenti chiave con una strategia per mirare ai talenti It di alto livello che possono rappresentare un’opportunità (questi talenti, in un anno di riduzioni del personale come il 2009, saranno disponibili in numeri sopra la media); negoziare con Cfo e responsabili Hr le posizioni da tenere “open”, magari andando a cercare le risorse per accaparrarsi i giusti skill accettando possibili riduzioni di budget in altre aree. Per mirare ai talenti, usare networking personale per scoprire dove si formano pool di skill, insistere per contattare a livello senior i cacciatori di teste (per ottenere un numero limitato di curricula con talenti interessanti). Costruire una rete di associati e di ex per mantenere gruppi di specialisti in attività complesse e skill legacy, magari disponendo un sito web ad hoc di social networking, stabilendo premi per chi attrae nuovi associati. Dare l’esempio in due o tre comportamenti chiave che si vogliono far passare nel team. Di frugalità, ad esempio, evitando di esibire l’ultimo telefonino glamour. La leadership by example è contagiosa proprio in tempi di tensione.
Altri tre propositi per prepararsi ai cambiamenti: Preparare il team all’inaspettato, sviluppando stili e sfidando schemi di pensiero di collaboratori e leader, “addirittura volutamente facendoli discutere con chi ha il compito preciso di irritare la maggioranza”, dice l’analista.
Usare i sistemi di social networking di persona, perché “la semplice osservazione non basta a spingere i collaboratori a comunicare internamente ed esternamente e a sviluppare idee e soluzioni”.
Investire in direzione cloud computing, non sottovalutando la necessità di muovervi a medio termine l’organizzazione: dedicare un giorno di full immersion in trend, termini e problemi del cloud, prevedere un progetto di sviluppo di un’applicazione sperimentale, tener d’occhio le parti del portafoglio con in particolare progetti Saas o applicazioni office basate sul web.
Ad evitare danni collaterali, ancora tre propositi: Non ignorare gli skill privilegiando scelte facili a breve, cedendo ad esempio alla tentazione di tagliare progetti di lungo termine che appaiono meno rilevanti e magari lasciando andare skill poi non rimpiazzabili (piuttosto trovare un loro ridispiegamento tattico). Segnalare uno stile di parsimonia ai propri vendor, in vista di ottimizzare i costi e puntare al valore reale nella relazione (l’esempio proposto è declinare i viaggi offerti per il 2009 e invitare invece a cena un senior manager del fornitore chiave). Contemporaneamente investire nel futuro col proprio staff, con comportamenti di risparmio reale (viaggi in economy anziché in business) ma senza lesinare in corsi di formazione o con gli strumenti di sviluppo che servono.
Infine, con tutto quello che c’è da fare, riuscire a proteggere il tempo per hands-on su tecnologie chiave come Google Chrome, mini applicazioni cloud, teleconferencing. (Rino Mercandalli)
