“In momenti di turbolenza del mercato conta la capacità di gestione: la Management Practice è il futuro per l’Ict in azienda” – esordisce così Alex Peters (nella foto in alto), Principal Analyst, IT Leadership di Forrester Research, “e cruciale è l’abilità personale del Cio saper cavalcare una grande onda di innovazione abilitata dalla tecnologia”.
Al di là della congiuntura recessiva resta infatti una forte correlazione di lungo periodo fra investimenti It e cambiamenti nelle dinamiche economiche (nei paesi sviluppati dal 1995 a oggi la spesa It si è triplicata, si sono moltiplicate le acquisizioni in segmenti di mercato tecnologici e non, il divario fra le aziende più performanti e i cosiddetti ritardatari si è accresciuto). Sicché, mentre nel dopo bolla .com, si diceva che “It does not matter”, per uscire da questa crisi “It matters”: l’opportunità diventa ispirarsi a modelli trainati dalla tecnologia applicata al business, far leva con le Unità di business utenti su best practice di gestione, costruire processi digitali ispirati a nuovi modelli, ad esempio sistemi Crm che instaurano un colloquio a due vie con i clienti. Peters, durante l’evento promosso da ZeroUno, ha passato in rassegna le principali sfide dell’It e le tattiche disponibili, l’opportunità Business Technology e le Best Practice per gestirla, con un modello di delivery dall’It Department all’utenza che evolve da un ormai obsoleto Plan-Build-Run al nuovo modello It as a Service (ItaaS).
Figura 1: Le sfide che l’IT dovrà affrontare secondo gli executive business
(clicca sull’immagine per visualizzarla correttamente)
Le sfide dinnanzi all’It: tattiche raccomandate
Le sfide che dovrà affrontare l’It sono riassumibili nella percezione che ne hanno gli Executive Business: sono consci del ruolo della tecnologia nel supporto alla competizione sul mercato dell’azienda ma non sono del tutto certi della reale efficienza dell’It (vedi figura 1). L’It non è nata ieri, ci sono sistemi legacy e una relazione consolidata col resto del business il cui allineamento continua ad essere un problema. Il vigente modello di delivery (plan/build/run), sempre secondo Peters, inizia a mostrare delle debolezze e ad un It chiamata a far da motore a crescita economica e profittabilità, il costo del capitale, reso più caro dal credit crunch, impone, oltre al taglio dei costi, di fare più con meno risorse.
Partendo da questa fotografia, Peters ha presentato alcune “tattiche”: primo, spezzare il circolo vizioso presente nel percorso di allineamento It-business. “Il circolo vizioso è un classico problema di comunicazione e di governance fra business non a suo agio nel prendere decisioni It e It che prende decisioni che non gli spettano, per cui non riesce a produrre l’atteso valore di business”, dice l’analista. “Tipicamente l’It, da sola, adatta gli obiettivi al risultato, il che è umano, ma se non comunica a sufficienza il cambiamento, il risultato viene respinto, l’It si ripiega su di sé e viene marginalizzata”.
Seconda tattica proposta: rendere l’It meno “captive”, ridurre la “fatica da Sisifo” ogni volta che un progetto si sposta da build a run, tipico in tante realtà “prigioniere” di un lifecycle applicativo molto lungo, da un lato, e, dall’altro, fatto di versioni biennali di piattaforme. Come? Riducendo con un nuovo modello di delivery la quota budget di manutenzione e operazioni (dall’80% al 55%, per esempio) per far posto a nuovi investimenti (dal 20% al 45%).
“Per far fronte a una crisi non passeggera occorrono liquidità e flessibilità: preservare il cash, rivisitare la capex (CAPital EXpenditure, ovvero spese per capitale), tagliare (in modo mirato) i costi non scordando la legge di Murphy (un investimento finirà il suo lifecycle proprio quando si decide di posporne il ringiovanimento)”, spiega Peters.
Infine, focalizzarsi sulla relazione con Cfo e business, per ottimizzare il processo di budgeting. E ottimizzare i termini nei pagamenti ai fornitori (eccessivi differimenti sono controproducenti perché esiziali per i più deboli).
Le management best practice per cogliere l’opportunità business technology
Nella sintesi di Alex Peters sono tre le direzioni di investimento per realizzare una vera Business Technology: anzitutto perseguire l’ottimizzazione del Business (come migliorarne i processi, identificando gli “sweet spot” in cui con le tecnologie si può propagare e comunicare le best practice. Secondo, esplorare i trend tecnologici con potenziale di cambiamento: l’adozione bottom-up nel business del modello di Social Computing; l’automazione di processi di business su piattaforma internet (X-Internet e cloud computing); le varie forme della Digital Business Architecture, che partendo da Soa, convergenza e virtualizzazione, arrivano ai sistemi disegnati con metalinguaggi business, di facile e dinamico uso per utenti non tecnici, e ai nuovi modi di collaborare attraverso Information management d’impresa e Workplace. Infine, far leva su management best practice, organizzandosi intorno al modello di delivery It as a Service (Iaas), che Forrester vede rendere obsoleto il plan-build-run, con una Governance formale e Business driven (anziché ad hoc e It driven), in un processo di value management (che supera l’It delivery e support).
Il modello di delivery it as a service e quattro ruoli per i fornitori
La Business Technology sfrutta il concetto It as a Service a fini strategici: significa saper aumentare flessibilità, scalabilità e adattabilità delle capacità It in funzione delle necessità del business; chiarire i ruoli di domanda (business) e di supply (It) in una struttura Demand-supply integrata fra le varie unità di business utenti al posto di una struttura frammentata in silos tecnologici; stabilire chi è il reale owner di asset, costi, e rischi (gli asset da cui sono prodotti servizi dall’It possono essere posseduti da fornitori o dall’It stessa).
Al modello Plan-build-deliver subentra dunque il modello It as a Service, imponendosi come trend dominante nell’industria It e inducendo trasformazioni da almeno quattro punti di vista: le operazioni, passano stabilmente da gestite in-house ad approvvigionate all’esterno; la sorgente di proprietà intellettuale ruota dai vendor di prodotto a comunità aperte e ai broker/fornitori; le tecnologie d’avanguardia non vengono più “acquistate” (nella classica modalità di acquisto di software), ciò che si acquista sono infatti i servizi; di conseguenza la “ownership” delle tecnologie è determinata dalla sottoscrizione di servizi e non dal possesso del software.
In conclusione, la mossa è trasformare la struttura Demand-supply, condivisa fra le varie unità di business utenti e che sforna processi di business ed eroga prodotti, semplificandola attorno ai ruoli di Demand-supply. La struttura si troverà a muoversi in un ecosistema in cui emergono quattro ruoli di fornitori (supplier):
Nell’ecosistema vi sono comunità di componenti, (ad esempio attorno a Google, Microsoft, Oracle e Sap), che si focalizzano su funzionalità core o di nicchia; consorzi operativi, specializzati in trasformazione e delivery globale (vedi Hp e Ibm), che investono in piattaforme per il Business Process Outsourcing (Bpo); trasformatori di processo con expertise di dominio, capaci di partnership su hardware, software e processi, che offrono a supporto modelli finanziari flessibili (il caso di Accenture, Cap Gemini, Ibm, Oracle). E vi sono infine i broker di soluzione (ancora un’Accenture o una Ibm), con know how nell’applicare piattaforme. Naturalmente nella struttura di Demand-supply aziendale c’è sempre un “Solution Broker”, il “Business Technology Broker”, impersonato dall’It Department stesso, che dei broker di soluzione potrà avvalersi o meno.
