Per i responsabili dei sistemi informativi, la necessità di ottimizzare le risorse elaborative ed infrastrutturali presenti nelle aziende e di semplificarne la gestione, sta diventando sempre più pressante, sia per ridurre e controllare i costi, sia per riuscire a dare ai responsabili del business una visione globale e coerente delle attività dell’azienda, indispensabile per aumentarne la competitività, in un contesto in cui il mercato assume dimensioni globali. Un’ulteriore spinta in tal senso proviene poi dalla necessità di adeguare i sistemi informativi a quelle normative (come il Sarbanes-Oxley Act negli Stati Uniti) che impongono alle imprese quotate l’adesione a princìpi contabili che garantiscono la trasparenza dell’amministrazione (tipo l’Ias, International Accounting Standard) e la cui adozione comporta un rigoroso governo dei processi.
L’adozione delle architetture distribuite, che ha accompagnato nello scorso decennio la trasformazione del business e l’evoluzione dei processi, ha però lasciato in eredità una enorme complessità infrastrutturale. Questa non solo comporta crescenti costi di gestione (la gestione delle applicazioni e delle infrastrutture esistenti assorbe, secondo diversi analisti, fra il 60 e l’80% del budget It), ma rallenta l’evoluzione dei sistemi informativi verso l’obiettivo, considerato ormai un imperativo da perseguire a breve termine, di fornire rapidamente le informazioni che servono al management ed eliminare i ritardi nella gestione ed esecuzione dei processi critici di business.
Questi concetti non sono certamente nuovi, ma oggi l’accelerazione della competizione richiede tempi di risposta sempre più rapidi e non consente di fare errori, né sul terreno delle scelte applicative né su quello delle infrastrutture. Inoltre, la tecnologia stessa sembra offrire nuove opportunità: se da un lato si presenta più complessa da gestire, dall’altro comincia a fornire strumenti sempre più avanzati di autogestione e auto-organizzazione, che aiutano a controllarne la complessità.
Mettere ordine a livello infrastrutturale sfruttando quanto la tecnologia offre sembra dunque un indispensabile punto di partenza per tenere risorse e costi sotto controllo, come premessa per poter sviluppare progetti innovativi anche sul piano applicativo capaci di supportare l’evoluzione del business.
Le novità della tecnologia
Una delle maggiori novità registrate sul terreno tecnologico è certamente l’evoluzione del networking, che ha consentito di integrare sotto il protocollo Ip un’infrastruttura precedentemente eterogenea. Questo aspetto, accompagnato dalla diffusione della larga banda, è la premessa per la virtualizzazione delle risorse (capacità elaborative e di storage innanzi tutto), che rappresenta la condizione per creare infrastrutture ottimizzate rispetto alla disponibilità delle risorse stesse e facilmente adattabili alle esigenze.
Da un’analisi diffusa recentemente da Unisys (1) risulta che la maggioranza dei server esistenti sfrutta solamente dal 5% al 15% della propria capacità, principalmente perché ogni sistema esegue una sola applicazione. Secondo un’altra indagine, presentata nel corso del Cio Executive Seminar di Idc, risulta inoltre che la conseguenza di un’infrastruttura fuori controllo non è solo il sottoutilizzo delle risorse, ma anche la difficoltà di ridurre i costi di amministrazione.
Tuttavia non è la riduzione dei costi (citata dal 16% degli intervistati all’interno dell’indagine Idc) il principale motore dei cambiamenti in atto nell’It aziendale, bensì la necessità di un miglior allineamento della tecnologia al business (citata dal 31%), che ha fra i presupposti l’aumento di controllo di risorse e di flessibilità delle infrastrutture. La spinta al cambiamento deriva principalmente, sempre secondo Idc, appunto dalla necessità di tenere le risorse sotto controllo per poterne ottimizzare l’uso. La crescente domanda di consolidamento attraverso la creazione di grandi data center (realizzabile internamente o ricorrendo ad outsourcer nei casi in cui dimensioni aziendali non giustifichino la struttura interna) rappresenta una possibile risposta a tale esigenza. Ma l’obiettivo centrale, che l’evoluzione della tecnologia può aiutare a perseguire, è la semplificazione del governo di sistemi divenuti sempre più complessi.
Centralizzare semplifica la vita
Secondo l’indagine Unisys già citata, l’83% dei Cio europei ritiene che la creazione di data center, e più in generale la centralizzazione delle infrastrutture It, garantiscano vantaggi in termini di costi, rischi e flessibilità rispetto all’informatica decentralizzata e dipartimentale. Ma la presa di coscienza del problema, evidentemente, non basta. Infatti, risulta che solo il 40% dei Cio intervistati gestisce un dipartimento It totalmente centralizzato.
Tuttavia, il 60% di costoro, avendo potuto confrontare i risultati di una strategia It centralizzata ed una dipartimentale, conferma come sia più facile controllare la tecnologia informatica nell’ambito del data-center rispetto a infrastrutture sviluppate in altri ambienti. Il risparmio riguarderebbe la riduzione della licenze, degli spazi e delle connessioni, come pure il minor numero di persone necessarie. In un data center, gli It manager possono infatti gestire i sistemi con un quarto dello staff di supporto richiesto da sistemi distribuiti, garantendo una maggiore la flessibilità. Il consolidamento delle risorse su un numero più limitato di piattaforme (vedi le previsioni al 2007 di Idc in figura 1) porterebbe ad un’ulteriore semplificazione.
Verso il consolidamento delle piattaforme
fonte Idc
Le implicazioni sull’organizzazione
Pare però, ed è un fatto singolare, che l’enfasi data negli ultimi tempi al contenimento dei costi dell’It non sempre si sia tradotta in adeguati strumenti organizzativi o nel miglioramento di quelli necessari al loro effettivo controllo.
Sempre la ricerca Unisys rivela infatti che, sebbene oltre la metà delle aziende esaminate adotti linee guida e standard formalizzati per tutta l’attività informatica (almeno quella gestita centralmente), non esistono analoghe procedure per gli aspetti economici della gestione dell’It. Un quarto dei Cio è tenuto solo in via eccezionale a illustrare le spese It ai direttori finanziari e non dispone di report informativi ufficiali. Inoltre, risulta che in più della metà delle imprese le decisioni strategiche riguardanti gli acquisti informatici non sono la conseguenza di una proposta collegiale. E anche quando le decisioni sono prese da un comitato, quasi metà dei responsabili degli acquisti informatici non è poi tenuto a riferire al proprio responsabile finanziario i dettagli delle spese. Questi dati contrastano evidentemente con la necessità di avere un’esatta conoscenza dei costi e di disporre di strumenti capaci di controllarne l’evoluzione. Una premessa indispensabile anche per scegliere le soluzioni più efficaci e formulare corrette strategie di sourcing.
La situazione sembrerebbe tuttavia in evoluzione. Dalla stessa ricerca risulta infatti che oltre un quarto dei Cfo (Chief financial officer) intervistati ritiene di dover partecipare più attivamente alle decisioni in questo campo. Dato confermato da Idc, che evidenzia una crescente volontà di coinvolgimento del management nelle scelte It (vedi figura 2).
Verso un maggior rapporto tra Business e It
fonte Idc
In conseguenza di tale atteggiamento, dovrebbe avvenire un cambiamento anche nel ruolo del Cio, che deve continuare a possedere competenze tecniche, ma deve essere focalizzato soprattutto sul miglioramento dei processi di business, sull’aumento della loro efficienza e dei servizi connessi, svolgendo di conseguenza una funzione importante in termini di gestione della struttura organizzativa affinché sia adeguata alla strategia aziendale.
In sintesi, il presupposto per un maggior allineamento dell’It al business è il controllo delle risorse It, della complessità e dei costi connessi; obiettivi che possono essere realizzati, come vedremo negli articoli che seguono, anche sfruttando al meglio le nuove tecnologie di autogestione delle risorse informatiche. Ma altrettanto importanti sono alcune implicazioni di tipo organizzativo. Da un lato il Cio dovrebbe far parte del board aziendale per meglio comprenderne le strategie e contribuire a definire le priorità degli investimenti It; dall’altro andrebbe scelta una struttura organizzativa che favorisca a tutti i livelli la condivisione degli obiettivi (gruppi di lavoro), l’identificazione delle responsabilità, la definizione delle priorità di investimento e il controllo dei risultati e delle spese.
nota: 1) L’ indagine Unisys è stata effettuata nel 2003 dalla società Taylor Nelson ed ha coinvolto 200 Cio e Cfo di organizzazioni con oltre 500 dipendenti di sette paesi europei: Francia, Germania, Gran Bretagna, Italia, Paesi Bassi, Portogallo e Spagna.
