Venturelli
I progetti di Real Time Enterprise e allineamento tra Business e IT indirizzano aree diverse ma complementari. Essere una “Real Time Enterprise” significa monitorare in tempo reale gli eventi che impattano sull’ecosistema aziendale, con l’obiettivo di migliorare la capacità di risposta del sistema a cambiamenti repentini e non programmabili. Perché questo avvenga, è tuttavia indispensabile disporre di un’infrastruttura IT perfettamente allineata ai processi. I due elementi sono quindi strettamente legati tra loro e il successo di uno dipende dall’efficacia dell’altro. Se un’azienda è in grado di registrare variazioni della domanda in tempo reale ma non ha una struttura e un’organizzazione capaci di adattarsi in modo flessibile, non sarà in grado di capitalizzare il cambiamento trasformandolo in opportunità di business. L’allineamento tra IT e business diventa quindi una pre condizione per far fruttare l’approccio “Real Time”.
Parker
The alignment of IT to business is becoming more and more an absolute priority to organizations. There is a long term strategic trend for IT to have to work towards achieving business outcomes and perform against business metrics. Forrester has been tracking this for 5 years. This development has become more critical over 18 months, than previously. This is now of the highest priority. Why? A lot of large companies saw the events of the late 90s (internet bubble, Y2K) with its technology investment splurge, as a lesson not to take the word of the vendor community too literally. They spent too much on technology without knowing the contribution this would make to the business. Having had their fingers burned, they are now involving purchasing department much more in their decisions on IT investments. There are greater pressures on the CIO to be in control of operational cost of IT, and for there to be a greater linkage between IT investment and business performance. This is also apparent in how organizations today are structuring their relationships with IT services companies. Part of the value of the contract is specifically linked to delivering actual business value. For example Santa (check name), a service provider in the UK, works with mostly insurance companies. They deliver BPO to these organizations, where part of their remuneration is linked to more achieving a more effective cash collection related to debtors (debt collection). They have managed to improve this in terms of millions of Pounds Sterling, and as such added considerably to the business value of their contract. To achieve this they build datamining and analytical software (business intelligence) tools inside the contract, rather than adding BI to their contract. So built into business process, driven by business outcome metrics. This is not necessarily happing everywhere yet, but this is a clear trend that we are seeing and it is growing. Another trend is the sheer commoditization of IT delivery, such as increasing standardization and growth in terms of organic (or utility) computing. No longer can organizations seek to increase their competitive advantage by buying more powerful servers, or software, but they have to move their initiatives to raise competitive advantage at a business level.
Looking at the priority of Real Time Enterprise versus IT alignment, this is not an ‘either’ ‘or’ question, as they are part of the same picture. Because if you simplify IT and automate it – which is what the Real Time Enterprise advocates – this is all part of better aligning IT to business priorities. Both are part of the same circular argument.”
Agnoli
Le aziende italiane hanno ormai compreso l’importanza di sfruttare gli investimenti IT come leva strategica per migliorare il business e sostenere la crescita e lo sviluppo. L’indagine realizzata da NetConsulting per Microsoft sui CIO delle grandi aziende italiane evidenzia come per la quasi totalità del campione intervistato gli investimenti in IT per i prossimi anni saranno allineanti sempre più alle esigenze di business. In particolare, le aree di investimento riguarderanno il raggiungimento di elevati livelli di efficienza (attraverso consolidamento e razionalizzazione dell’infrastruttura IT, rinnovo del parco macchine e integrazione a livello hardware e software), con l’obiettivo principale di ridurre i costi e aumentare la produttività aziendale. A livello IT, infatti, la tendenza generale delle aziende di portare avanti strategie che bilancino obiettivi di ottimizzazione con obiettivi di crescita, si traduce non solo nel semplice contenimento dei costi, ma anche e soprattutto nella realizzazione di infrastrutture IT flessibili in grado di supportare la crescita aziendale e garantire lo sviluppo e l’innovazione aziendale.
Fabrocini
Dopo la fase di concentrazione sulla riduzione dei costi oggi le imprese si concentrano sui fondamentali che possiamo sintetizzare:
1) competitività strutturale, attraverso la ricerca del migliore rapporto costi/ricavi
2) efficacia nell’utilizzo delle risorse proprie, attraverso una più avveduta allocazione degli assets ai diversi segmenti (clienti – mercati)
3) recupero della centralità del cliente nelle strategie prodotto-servizio/canale
4) sviluppo e gestione delle risorse umane quale fattore critico di successo.
Certo l’ottimizzazione dei costi richiede un’attenzione costante, ma l’obiettivo primario è la competitività: le aziende di ogni settore e dimensione sono sottoposte a notevoli pressioni e, nel nostro paese, sono a un crocevia di cambiamenti strutturali significativi, sia per il confronto e l’evoluzione rispetto ai mercati europeo/internazionale sia per la richiesta sempre più forte da parte della clientela di offerte qualitativamente più elevate ed economicamente più competitive.
Uno degli aspetti dominanti e più ricorrenti legati alla dimensione organizzativa dei processi di globalizzazione dell’economia è indubbiamente la ridefinizione dei confini delle organizzazioni, resi mobili dagli accresciuti ritmi di varietà e variabilità dello spazio competitivo globale: in particolare le scelte di distribuzione della proprietà e del controllo delle risorse lungo la catena di creazione del valore devono essere dinamicamente adeguate. Direttamente collegato a questo aspetto risulta la ricerca da parte delle imprese di flessibilità, di un alleggerimento delle strutture e di un maggior scambio e utilizzo di conoscenza nelle e tra le organizzazioni.
La necessità è quindi quella di orientarsi verso un modello d’impresa, che IBM definisce on demand, in grado di rispondere con flessibilità e velocità alle richieste della clientela, alle opportunità di mercato o alle minacce esterne.
Nella realizzazione di questi obiettivi, le imprese hanno necessità di operare contemporaneamente e tempestivamente su più fronti e ciò richiede risorse e competenze che non possono essere sempre disponibili all’interno nella quantità e qualità necessarie. Di qui, la necessità di ricorrere a fornitori in grado aiutarle in un percorso complesso che richiede una molteplicità di competenze e capacità di offerta, comprese forme di outsourcing che permettano di raggiungere gli obiettivi aziendali, in un contesto di servizi/risultati certi e costi certi, o addirittura variabili in funzione delle reali esigenze.
L’utilizzo in chiave strategica dell’information technology è ed è stata una questione fondamentale in ogni impresa. In sostanza, l’IT può influenzare pesantemente l’andamento dei vari settori d’industria. Un utilizzo efficace ed efficiente dell’information technology richiede l’allineamento delle strategie IT con quelle di business, cosa che non è stata portata avanti con successo in passato, essendo stato utilizzato un approccio di pensiero strategico di tipo tradizionale. Oggi sono disponibili nuove metodologie e nuovi approcci. L’assetto strutturale strategico applicato all’assetto strategico del modello riflette la convinzione che il successo del business dipenda dai collegamenti tra la strategia di business, la strategia IT, l’organizzazione dell’infrastruttura e dei processi e l’infrastruttura e i processsi IT. Non sarà quindi più possibile lavorare su ognuna di queste aree in modo disarmonico e/o isolato. Spesso, troppa attenzione è stata posta sulle singole problematiche concernenti la tecnologia, piuttosto che il business, la gestione o l’organizzazione. L’obiettivo è di costruire una struttura organizzativa e un’insieme di processi che riflettano le interdipendenze tra le strategie di business e le potenzialità della tecnologia. L’attenzione dedicata al collegamento tra l’IT e l’azienda può significativamente impattare la competitività e l’efficienza del buisness dell’impresa. La questione essenziale è come l’IT possa abilitare il raggiungimento di un reale vantaggio competitivo per l’azienda.
Utilizzare la tecnologia come fonte di vantaggio competitivo è divenuto un fondamentale, se non il principale, fattore elemento di differenziazione, pertanto le aziende devono anticipare i cambiamenti e mettere tempestivamente in atto profonde trasformazioni per sopravvivere nel complesso e mutevole mercato di oggi.
In aggiunta, il management ha accresciuto le proprie aspettative rispetto ai servizi IT: maggiore qualità, funzionalità e facilità d’uso; tempi ridotti; miglioramento costante dei livelli di servizio – chiedendo nel contempo che tali risultati siano conseguiti con minori costi.
L’aderenza alle attese è possibile però solo dove l’intero impianto a sostegno della strategia d’impresa è guidato e diretto da un comune orientamento di fondo e visione del business. A fronte della consapevolezza della duplice veste dell’IT – fonte di vantaggio competitivo da un lato e fattore di rischio dall’altra – si sono definiti una serie di strumenti volti a migliorare la capacità dell’IT di supportare il business e mitigare i rischi connessi all’uso delle tecnologie. Tali pratiche in riferimento all’IT sono note con il termine di IT Governance , in analogia al termine Corporate Governance che indica pratiche e metodi di controllo sul governo aziendale.
