Questa settimana anno partecipato al dibattito:
Luca Venturelli, Enterprise Strategy Marketing Manager di HP Italiana
Manuel Mendez, Associate Analyst, Forrester Research
Marco Agnoli, Responsabile Responsabile Marketing della divisione Enterprise & Partner Group di Microsoft Italia
Filippo Fabrocini, Business Innovation Center Director, IBM Business Consulting
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Consulta le risposte precedenti relative all'evoluzione del ruolo del Cio
Il servizio così realizzato sarà pubblicato, con ulteriori ampliamenti e approfondimenti, nel numero di ottobre della rivista.
ZeroUno
Nell’ambito dei progetti per la realizzazione dell’It Governance, avviati o che partiranno entro il 2005, quanti hanno come obiettivo il livello strategico (ad esempio sono focalizzati su Portfolio Management) e quanti quello operativo (ad esempio Service Management base Itil, Asset Management)?
VenturelliHP ha avviato molti progetti di IT governance a livello operativo, in particolare nell’area dell’IT Service Management e dell’Asset Management, poiché siamo convinti che sia ancora necessario un processo di standardizzazione dell’ambiente IT e dei processi di gestione. HP promuove l'implementazione delle linee guida di IT Infrastructure Library (ITIL), considerato lo standard di settore nell’area del service management, attraverso la metodologia HP ITSM (IT Service Management). Oltre ad essere una realtà attiva nello sviluppo di questo standard, HP è stata tra le prime grandi aziende ad adottare ITIL anche sulla propria infrastruttura IT.
Mendez
In 2005's modest IT spending environment, technology vendors need to understand enterprises' IT priorities or face a challenging year. Forrester recently surveyed 515 large European firms to discover what these priorities are.
Our findings: Infrastructure consolidation will be a high priority for 63% of enterprises during the next 12 months — especially for utilities and public sector bodies. Security and disaster recovery upgrades, packaged apps implementation, and PC refresh are also high on the priority list. Given these enterprise spending intentions, infrastructure management vendors like IBM Tivoli, Computer Associates, HP, and BMC Software will increase their automation oriented offerings, especially in areas like change and configuration management, service-level management, and capacity planning. On the packaged apps implementation side, rising enterprise spending will attract the attention of offshore outsourcing providers.
As large European enterprises prioritize their IT infrastructure consolidation activities in 2005, Forrester expects that:
Infrastructure management vendor consolidation will accelerate. As companies consolidate their IT infrastructure, they will trim down the number of vendors they work with, not just to cut down vendor management costs, but to improve service levels and establish strategic partnerships as well. To keep their leadership position, infrastructure management giants like BMC Software, Computer Associates, HP, and IBM Tivoli will invest in new technology areas — such as BMC's recently launched Atrium configuration management database — and look at acquiring interesting vendors like Managed Objects in growing areas like business service management.
Infrastructure consolidation will benefit from centralized IT. In mid-2004, almost two-thirds of European companies claimed to have centralized IT departments.(see endnote 8) Infrastructure managers at companies like British Energy, with a centralized business and IT structure, will find it easier to translate their consolidation efforts into benefits because business units (BUs) will receive clear metrics on the availability and performance of the IT infrastructure. As a consequence, the issue of IT perceiving BUs as too demanding will fade away — today, almost 20% of IT execs still see BUs as too demanding.
Source: “European Enterprises' 2005 IT Priorities”, Forrester Research, Inc., March 2005
AgnoliA nostro avviso, le aziende stanno lavorando su progetti di IT Governance prevalentemente a livello operativo. In questa prima fase, anche sotto la spinta di recenti normative a livello internazionale, le organizzazioni stanno valutando tutti gli aspetti relativi a un progetto di IT governance: obiettivi, modelli e best practice da utilizzare (Cobit, Itil, ecc.), tempistiche, commitment aziendale e altro ancora. Secondo una recente ricerca condotta da Forrester Research (IT Governance Survey Results, aprile 2005) il 90% delle aziende intervistate ha in programma o sta già realizzando progetti in ambito di IT Governance. Tra queste, la maggior parte ha avviato progetti di IT Governance operativo volti ad allineare l'IT alle strategie di business, trarre il maggior valore di business dagli investimenti IT, migliorare l'efficienza operativa e ridurre i costi. Sempre secondo l'indagine, le aziende dichiarano che l'implementazione di questi progetti richiede da nove mesi a più di un anno. Siamo certi che, finita questa prima fase in cui le organizzazioni e i CIO si concentrano su progetti a livello operativo, nei prossimi anni nasceranno anche numerose iniziative volte a realizzare progetti di IT Governance a livello strategico
Fabrocini
L’IT Governance è una struttura finalizzata a dirigere e controllare l’IT dell’impresa a garanzia del raggiungimento degli obiettivi della stessa, apportando valore e bilanciando rischi e benefici dell’IT e dei suoi processi. Scopo dell’IT Governance è guidare il management ed assicurare che la performance tecnologica d’impresa raggiunga i seguenti obiettivi:
1. l’IT sia in linea con la strategia d’impresa e realizzi i benefici promessi;
2. l’IT renda l’impresa più pronta a sfruttare le opportunità e a massimizzare i benefici, anche secondo parametri economici;
3. le risorse tecnologiche d’impresa vengano usate responsabilmente;
4. i rischi connessi all’utilizzo delle tecnologie informatiche vengono gestiti appropriatamente, bilanciando anche le opportunità;
5. le performance siano misurate su base periodica.
A fronte degli obiettivi aziendali l’It Governance deve vedersi come un processo ciclico continuo che:
– generi valore all’impresa attraverso l’allineamento fra strategia di business e l’IT in un contesto di co-sourcing con un partner preferenziale,
– attui le azioni necessarie per ricondurre i risultati verso le attese,
– assicuri che le aziende che danno in Outsourcing la gestione delle proprie tecnologie informatiche non perdano la possibilità di poter usare la tecnologia come fonte strategica di valore.
L’IT Governance è responsabilità del management esecutivo, è parte integrante della governance d’impresa affinché sia garantito che l’IT sostenga ed estenda le strategie e gli obiettivi dell’impresa. IT Governance e Corporate Governance non sono due entità separate bensì realtà interrelate in cui la prima è un sottoinsieme della seconda.
Le aziende clienti devono controllare costantemente le performance del fornitore, non esclusivamente nella logica tradizionale dei Service Level Agreements, al fine di rispondere prontamente alle evoluzioni della domanda interna, ma anche per gestire i rischi e le opportunità derivanti dall’esecuzione condivisa dei processi IT.
Gli obiettivi previsti da un efficace ed efficiente schema di IT Governance potranno essere raggiunti dalle imprese clienti solo se i propri partner, focalizzandosi sulle strategie di partnership e rafforzando il proprio posizionamento nell’area delle soluzioni infrastrutturali, potranno offrire un portafoglio di servizi e soluzioni IT completo, cioè esteso alle applicazioni, ai processi di business e alle strategie aziendali.
Partendo dal concetto che l’IT è il veicolo più idoneo per ottimizzare le decisioni di business, gli outsourcer innovativi hanno come nuovo obiettivo strategico studiare ed implementare le linee guide dell’IT Strategy dei propri clienti attraverso la condivisione dei loro business driver, ed allineare i servizi IT alla strategia aziendale.
In un’ottica di IT Governance un outsourcer deve supportare i propri clienti con la creazione di soluzioni personalizzate che rispondano alle esigenze strategiche attuali e predispongano l’infrastruttura e i servizi IT alle sfide future. In tale situazione l’IT diviene il principale fattore abilitante per il raggiungimento degli obiettivi di business, fornendo valore misurabile e sostenibile nel tempo, a costi efficienti e prevedibili.
Per quanto riguarda il tema del Portfolio Management, da un recente studio di IBM Business Consulting Services emerge che gli investimenti IT spesso non portano a ritorni immediati e i CIO devono poter disporre di sistemi più efficaci per la gestione degli investimenti IT.
La tendenza da parte delle aziende più avanzate è di applicare agli investimenti IT gli stessi concetti di portfolio management utilizzati per la gestione degli altri asset strategici.
Il portofolio management dell’IT porta a una visione olistica dei progetti IT attraverso tutta l’azienda e consente una valutazione di essi correlata agli obiettivi aziendali strategici. Non più quindi investimenti destinati a progetti distinti tra loro scorrelati, ma gestione di un portafoglio di investimenti destinati a sostenere progetti IT in funzione di precisi obiettivi di business, come per gli investimenti destinati agli altri asset. Tra i prerequisiti fondamentali per passare ad un approccio di portofolio management anche per l’IT vi è la necessità di sviluppare forti competenze di project management, inclusa la gestione delle reponsabilità e dei ruoli, l’adozione di valide metodologie di Project Management, quali per esempio il Capability Maturity Model (CMM) per identificarne i punti di forza e di debolezza, e di strumenti di misurazione dei risultati.
Un altro requisito è l’adozione di metodologie di analisi del rischio per i progetti IT che consentano di valutare i rischi, le misure per mitigarli e i costi di tali misure.
Nel prossimo futuro, l’information technology continuerà a essere un fattore critico nella ricerca di una maggiore competitività da parte delle aziende e chi avrà la responsabilità della gestione degli investimenti in IT dovrà sempre più sviluppare competenze di portfolio management, attingendo anche dalle esperienze consolidate che, in questo ambito, sono presenti in altre parti dell’organizzazione.
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