Opera dal 1970 ed è specializzata nella progettazione e produzione di sistemi avanzati di ingegneria e soluzioni di meccatronica per la trasmissione di potenza destinati ai principali costruttori mondiali di macchine per l’agricoltura, l’industria, l’edilizia e la produzione di energia rinnovabile. Stiamo parlando di un’eccellenza italiana, Comer Industries, che, nonostante il periodo di congiuntura difficile, ha chiuso il 2012 con un fatturato consolidato di oltre 339,1 milioni di euro (+1,4% rispetto al 2011). Si tratta di un’azienda che riesce oggi a realizzare il 60% delle vendite sul mercato europeo (il 35% nel Nord America e il 5% nel resto del mondo) con esportazioni che coprono oltre cinquanta paesi. La crescita è stata ottenuta principalmente grazie alle applicazioni del comparto agricolo, ma di particolare rilievo è la capacità di innovazione di prodotto che, negli ultimi tre anni, ha generato circa il 50% del fatturato dell’azienda. Una premessa doverosa, per spiegare le scelte di una società meccanica italiana che continua a produrre e svolgere attività di ricerca e sviluppo nel nostro Paese e che punta strategicamente sul supporto tecnologico.
È dunque evidente che l’innovazione in questa realtà industriale prende vita dal prodotto. “Tuttavia oggi – esordisce Matteo Storchi, Direttore Sales & Marketing dell’azienda – in ambito meccanico, nel mondo B2B la differenza rispetto ai competitor non è più data solo dalla tecnologia di prodotto (benché ovviamente rimanga una componente chiave), ma anche dalla capacità e velocità di risposta al cliente. E questo si ottiene grazie a un altro tipo di tecnologia, quella informatica”.
Essere veloci significa prendere decisioni in tempi rapidi; “dalla nostra velocità decisionale e rapidità di risposta dipende il vantaggio competitivo dei clienti – sottolinea Storchi -. Ed è questo il vero motivo per cui nel nostro caso l’information management si inserisce in un più ampio modello di governance aziendale”.
Governance di processo (e delle informazioni)
Il modello di governance di Comer Industries è organizzato per processi e tiene conto di tutte le necessarie evoluzioni ed innovazioni (necessarie anche sul piano organizzativo) per poter mantenere profittevole ed efficace il business model. “L’innovazione organizzativa è governata tramite un sistema di controllo chiamato Comer Business System (Cbs) attraverso il quale il management verifica e assicura l’esecuzione del piano strategico triennale, modella e verifica un approccio integrato al cambiamento e una metodologia di continuous improvement – sottolinea Storchi -. Dal punto di vista produttivo, abbiamo un modello integrato di gestione dei processi manifatturieri (governato e controllato da un sistema chiamato Cps, Comer Production System) che sta portando a una semplificazione dei processi operativi e al raggiungimento di standard qualitativi World Class”.
Matteo Storchi, Direttore Sales & Marketing, Comer Industries
In questo contesto si inserisce un recente progetto di implementazione/integrazione delle tecnologie Sap di business planning. In particolare, l’azienda ha sviluppato un sistema integrato che beneficia delle sinergie dei processi di simulazione/consolidamento dei dati da cui deriva non solo un più efficace information management, ma anche una migliore capacità di business governance (plan&control). La soluzione adottata è Sap Bpc (Business Planning Consolidation), basata su Sap Hana, che consente oggi all’azienda di impostare in tempi molto rapidi ‘simulazioni di scenari’ dai quali ricavare poi dati utili per alimentare i sistemi Cbs e Cps e da cui ricavare informazioni efficaci a supporto del processo decisionale.
“Simulazione di scenari è da intendersi nell’accezione più ampia – entra in dettaglio il manager dell’azienda -: essendo un’azienda manifatturiera, quando il cliente fa una richiesta è evidente che questa generi una serie di impatti che vanno a toccare aspetti molto diversi, dalla marginalità, alle strategie di approvvigionamento delle materie prime, alla logica della supply chain, ai processi produttivi, alla gestione delle risorse umane ecc. Ogni decisone presa ha un impatto lungo tutti i livelli dell’azienda; più bravi siamo a prevedere tali impatti, più efficaci saremo a controllarli e renderli profittevoli”.
Dati oggettivi per decisioni efficaci
“Fino a una decina di anni fa il tempo era importante, ma non una variabile così critica come lo è invece oggi – aggiunge Storchi -. Oggi il prezzo e la qualità sono imprescindibili (la qualità è data per scontata e il prodotto deve avere un ottimale equilibrio prezzo/qualità); il differenziale competitivo si costruisce, come accennavo, con la velocità di risposta e il servizio personalizzato”.
Prima di introdurre sistemi avanzati di controllo, governo e pianificazione, il processo decisionale avveniva in modo più ‘artigianale’. “Com’era consuetudine nelle realtà industriali italiane, l’imprenditore titolare si confrontava con la prima linea di management e poi prendeva decisioni basandosi soprattutto sull’esperienza storica acquisita e sulla conoscenza della propria azienda – descrive Storchi -. Oggi approcci simili, per via della complessità dei mercati e anche della crescita e del percorso di internazionalizzazione che ci ha visto protagonisti, non sono più efficaci ed è necessario poter avere a disposizione dati oggettivi, consolidati e di qualità”.
Al crescere dell’azienda, infatti, corrisponde anche un aumento della complessità di governo, le persone coinvolte mutano, sono più numerose e le richieste del mercato cambiano di continuo: “Non è ipotizzabile controllare lo sviluppo dell’azienda senza avere a disposizione dati concreti e oggettivi che consentano, a più livelli aziendali, di valutare e comprendere a fondo rischi e opportunità di una qualsiasi azione e intervento”, riflette Storchi.
La tecnologia innerva i processi
Storchi è uno di quei manager ‘illuminati’ (rappresenta la seconda generazione di management dell’azienda), sostenitore della governance di processo e del fatto che questo debba essere fortemente innervato dalla tecnologia, “anche forzando un po’ la mano”, ammette. “Sono convinto che determinate logiche di processo perfettamente calate in alcune tecnologie (prendiamo l’esempio dei sistemi Erp) possano ‘sposarsi’ benissimo anche a contesti aziendali storici come il nostro – spiega meglio Storchi -. È l’azienda che deve fare ‘lo sforzo’ di adattare i propri processi a quelli che sono gli standard (ovviamente con i dovuti tuning, ricercando anche tra le best practice e i casi studio internazionali, ma senza arrivare alla pura customizzazione), anche perché il valore che ne deriva permea tutta l’azienda”.
Comer Industries aveva già affrontato in passato tale percorso di adeguamento dei processi (implementando l’Erp di Sap), quindi l’aggiunta del sistema Sap Bpc è avvenuta tutto sommato in modo abbastanza semplice. “Naturalmente, si sono resi necessari alcuni adeguamenti, più che sul fronte dell’operatività a livello culturale, nel cambio di mentalità e di approccio – conclude Storchi -. Non sono affatto da considerare errati i modi di lavorare e di prendere decisioni precedenti; sono i mercati e i contesti di business esterni in cui noi operiamo a essere mutati. Uno scenario inevitabile e non controllabile, dal quale, però, possiamo ancora trarre vantaggio proprio grazie alle scelte e agli investimenti tecnologici effettuati”.
