Il recente Executive Dinner “Come allineare (finalmente) tecnologie e business in impresa” organizzato da ZeroUno in collaborazione con Avanade è stata l’occasione per parlare di IT transformation attraverso un interessante confronto sul cambiamento del ruolo dei sistemi informativi nelle aziende e sulla loro progressiva simbiosi/fusione con le LOB e le loro esigenze: “L’IT non deve più semplicemente supportare il business, deve essere il business”, dice Stefano Uberti Foppa, Direttore di ZeroUno, che spiega: “La tecnologia oggi ‘colonizza’ ogni tipo di realtà analogica precedente e le aziende che portano avanti percorsi di innovazione spesso creano nuovi business a base digitale; tutto questo non può prescindere da un complesso ripensamento organizzativo e culturale dell’azienda e da un’evoluzione dell’IT che deve mettersi, con le LOB, al centro dei processi che riguardano la trasformazione dell’impresa in chiave digital innovation”.
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 | LO SCENARIO – IT transformation: se i sistemi informativi si “dissolvono” nel business… |
Nuovi modelli organizzativi
Le testimonianze degli ospiti rispetto ai loro assetti organizzativi hanno confermato questa convergenza IT-LOB.
Mara Maffei, ICT Manager, Heineken Italia
Mara Maffei, ICT Manager, Heineken Italia ha riorganizzato il suo team pervadendo tutta l’azienda di professionalità IT: “Abbiamo inserito diverse persone dei sistemi informativi in svariate aree aziendali”, dice la manager, che quindi spiega come alcune figure professionali siano confluite, ad esempio, nell’HR, rinnovando radicalmente processi quali il recruitment e l’employer branding, sfruttando capacità che solo una persona che sa fare trasformazione digitale può avere. Aggiungendo: “Per noi è un investimento: stiamo mettendo ‘semi e antenne’ nelle diverse funzioni aziendali per avere poi conoscenza reciproca e scambio di informazioni utili alla collaborazione”.
Marco Ravasi, SW Europe IS Sales & Customer Service domain leader, Danone
Marco Ravasi, SW Europe IS Sales & Customer Service domain leader, Danone racconta di come l’azienda abbia visto nascere una serie di team internazionali specializzati verticalmente sulla gestione di tutti i sistemi e i processi relativi a un determinato dominio (per esempio quello “Sales & Customer Service”, guidato da Ravasi) e all’innovazione digitale a esso connessa : “Il team è ‘misto’: la maggior parte non è composta da informatici e molte figure vengono dal business”, dice Ravasi.
Barbara Poli, Responsabile Marketing, Organizzazione e IT di Rina
Barbara Poli, Responsabile Marketing, Organizzazione e IT di Rina spiega che nella sua realtà aziendale fino a poco tempo fa era presente una funzione IT tradizionale sotto il CFO, “assetto che suggeriva l’idea dell’IT come di un costo per l’azienda”; quindi l’organizzazione aziendale, e di pari passo la prospettiva a cui guardare l’IT, è cambiata: “Io, che prima mi occupavo di marketing, sono adesso responsabile del marketing strategico, dell’organizzazione dei processi e dell’IT, riportando all’Amministratore delegato”: scopo del riassetto, la volontà dell’impresa di dare la supervisione del percorso di innovazione digitale a un manager abituato a “guardare al mercato” e a indicarne i trend a CEO e LOB focalizzando con loro le priorità di business (come lo sono le persone di marketing).
Mauro Meanti, Amministratore Delegato, Avanade
Equilibri organizzativi come questo, che rendono semplice avere IT e LOB seduti allo stesso tavolo, sono, secondo Mauro Meanti, Amministratore Delegato, Avanade, anche per il partner tecnologico lo scenario ideale per offrire una collaborazione efficace; e che il partner rivesta un ruolo importante lo conferma Alessandro Volpato, CIO, Bennet: “Fa la differenza se riesce a condividere fino in fondo i driver di business e aiutare l’azienda a gestire, mentre si cercano strade di innovazione, le resistenze del legacy”.
Alessandro Volpato, CIO, Bennet
Si può parlare di dissolvenza dell’IT?
Mariano Corso, Direttore Scientifico Partners4Innovation e Cofondatore Osservatori Digital Innovation del Politecnico di Milano, relatore all’evento, ha tracciato il profilo di un modello organizzativo che vede l’IT fondersi con il business al punto di “dissolversi” nelle LOB.
Alessandra Grendele, Direttore Sistemi Informativi, Che Banca!
Per molte realtà questo ancora è uno scenario lontano, ma i segni del progressivo intersecarsi tra le due funzioni non mancano: Alessandra Grendele, Direttore Sistemi Informativi, Che Banca! parla di “dissoluzione” in riferimento a un controllo sui budget per l’innovazione digitale sempre meno solo nelle mani dell’IT e sempre più distribuito tra funzioni aziendali diverse; sul piano delle competenze, come dice Poli: “L’IT deve riuscire a fare la regia di quello che accade, in tema digital innovation, nelle LOB”; ma per farlo, gli skill digitali devono essere distribuiti: “Risulta molto utile che le LOB scelgano e ‘prestino’ all’IT una ‘loro’ persona perché inizi a parlare il linguaggio dei sistemi informativi e collabori con questi ultimi”.
Massimo Pernigotti, CIO di Edison
Questa diffusione delle competenze IT può avvenire anche secondo una direzione inversa: possono essere figure cresciute nei sistemi informativi a insediandosi all’interno delle LOB contribuendo a creare un canale collaborativo privilegiato: Massimo Pernigotti, CIO di Edison parla di un IT “saccheggiato ma contento” “perché le persone che migrano nel business finiscono per dare davvero valore aggiunto sia ai sistemi informativi sia alle LOB”.
Alessandro Bertoli, ICT Director, Sorgenia
Per avvicinare queste due funzioni aiuta che siano valutate con lo stesso metro di misura: Alessandro Bertoli, ICT Director, Sorgenia insiste sull’importanza di lavorare su tecnologie che siano da subito finalizzate a precisi obiettivi di business e Pernigotti sottolinea che: “I progetti peggio riusciti sono quelli dove viene a mancare una buona integrazione sull’obiettivo”.
Lavorare sulla cultura aziendale
Simone Lo Nostro, Market & ICT Director, Sorgenia
Il tema della trasformazione culturale dell’impresa e del change management è stato un altro aspetto al centro del dibattito. Simone Lo Nostro, Market & ICT Director, Sorgenia ha parlato di difficoltà comunicative: “Quando i sistemi informativi non vengono coinvolti, il problema alla base può essere ‘semplicemente’ quello di riuscire a farsi capire: è importante, quando si propone un progetto e si chiede un investimento, tradurre in linguaggio industriale e commerciale quello che si sta dicendo; da questo punto di vista si può dire che non basta portare nel business le competenze ICT, serve anche portare competenze di business nei sistemi informativi”.
Roberto De Martin, CIO, Hyundai
Anche in risposta a quest’ultima riflessione interviene Roberto De Martin, CIO, Hyundai: “È necessario che avvengano delle trasformazioni radicali nell’ambito delle competenze IT: problemi di linguaggio e di comprensione si risolvono quando si ridisegnano gli skill e le figure professionali sia lato IT sia lato business”.
Francesca Carnevali, Head of IT Solutions, Adecco
Sulla stessa linea Francesca Carnevali, Head of IT Solutions, Adecco: “Il tema della comunicazione si supera quando l’IT riesce a spiegare come la tecnologia può portare valore all’azienda sotto un profilo economico e sociale”, quindi Carnevali cita lo smartworking come argomento utile a sensibilizzare le persone grazie ai vantaggi che può offrire in termini di Work-life balance e raccomanda all’IT l’uso di tecniche come lo storytelling per comunicare efficacemente con le LOB.
Antonio Bacci, Direttore Processi e Tecnologia, Edenred
Sugli stessi temi Antonio Bacci, Direttore Processi e Tecnologia, Edenred: “Da qualche anno la nostra azienda, parlando di risorse umane, si è rinnovata totalmente, e grazie a questa trasformazione, avvenuta in ogni funzione aziendale, oggi riusciamo a lavorare in modo molto più coordinato, a tutto vantaggio dei processi di innovazione”.
Giancarlo Veltroni, CFO, Randstad
E che non ci siano verticali esenti dal cambiamento lo testimonia Giancarlo Veltroni, CFO, Randstad, che definisce il Finance oggi, a differenza di ieri, un co-driver di business che aiuta l’azienda a generare profitti sfruttando le nuove opportunità, compresa, ovviamente, quella del digitale.
Quali sono le criticità?
Stefano Abbiati, Regional Head of IT, Adecco
Stefano Abbiati, Regional Head of IT, Adecco e altri presenti hanno messo in luce alcuni aspetti che, in un modello di azienda che vede un IT sempre più “fuso” nelle diverse LOB, potrebbero risultare critici: se nuove tecnologie e progetti legati all’innovazione in ambito digitale si “distribuiscono” nelle varie LOB, si apre il problema della governance legata a “tutto il resto”: “Il tema sicurezza, infrastruttura di base, gestione degli economics e della non-duplicazione degli investimenti sono elementi più difficilmente armonizzabili e possono diventare ostacoli alla vera esecuzione di questo modello”, dice Abbiati, che aggiunge: “C’è anche il rischio, seppur gestibile, di tornare a un’organizzazione a silos: se ognuno ha la ‘sua’ innovazione e il ‘suo’ IT all’interno della propria funzione, può esserci da parte delle linee, la tentazione di isolarsi”. Come indicato sia da Abbiati sia da Lo Nostro, se il CIO non riesce a mantenere un ruolo di orchestratore, pur lasciando libertà d’azione alle LOB, la minaccia è che questo venga “bypassato” o comunque privato di un ruolo di responsabilità e si assista al proliferare incontrollato di una microinnovazione che non tiene conto di criticità quali il legacy o la sicurezza.
Riflessioni sul fronte tecnologico
Donatella Paschina, CIO, Ermenegildo Zegna
Sul fronte tecnologico tema di interesse trattato durante l’evento è stato quello dell’AI, l’Intelligenza Artificiale, che Meanti descrive come il cuore del prossimo ciclo di innovazione (dopo la rivoluzione dei Pc, l’avvento di Internet e l’onda “mobile first”) che, con cadenza decennale, trasforma il panorama digitale. Grazie all’intelligenza artificiale sempre più come clienti e come utenti che agiamo all’interno dei processi aziendali vedremo i nostri bisogni anticipati dalle macchine: “Non si limiteranno a comprendere i contesti e adattarsi – dice Meanti – ma sempre più diverranno predittive, ci proporranno loro le azioni da fare”. La portata della trasformazione offrirà alle imprese capaci di approfittare delle opportunità dell’AI un vantaggio competitivo senza precedenti, ma l’Ad avverte: “Fin da subito è necessario pensare a quali sono i dati da raccogliere per nutrire i sistemi che introdurremo in azienda, perché abbiano una base sulla quale poter imparare”. E se da un lato l’intelligenza artificiale può portare forme di semplificazione nei processi dell’impresa, dall’altro è un ulteriore elemento di complessità che l’IT deve saper gestire. Da questo punto di vista Donatella Paschina, CIO, Ermenegildo Zegna sottolinea “come il proliferare delle tecnologie, estremamente innovative e non sempre semplici da introdurre in azienda e integrare, renda preziosa l’evoluzione del CTO non più come figura tecnica a supporto del CIO, ma come architetto capace di governare in modo ordinato l’introduzione delle tecnologie che proliferano in azienda, valutare costi e benefici di un’offerta vastissima e fare mash-up”.
